中国企业家联合会副理事长
中国企业家协会企业研究部部长
中国500强企业评选负责人
作为中国500强企业排序、分析研究、发布、经验推广活动的主要负责人之一，多年来我对中国大企业的发展倾注了大量心血，在亲眼见证一批本土企业成为中国之星，并有能力活跃于世界舞台的同时，也目睹了大量中国企业由盛转衰的历程。培育更多的具有国际竞争力并有强烈社会责任感的“大企业”，成为我们这个时代财经界的“中国梦”。
为集中优势资源，在短时间内实现跨越式或超常规发展，中国社会各界都积极行动起来，努力打造我们自己的优势企业。在此过程中，政府扮演了不可或缺的角色，而形形色色的产业政策则成为其实现目标的主要手段。
自从20世纪80年代以来，中国政府前后出台了一系列旨在培育和促进大企业发展的产业政策，其中最为人们熟知的政策包括“市场换技术”。这些政策的具体形式包括产业政策、产业振兴规划、某某决定、（指导）意见等。迄今为止，涉及的产业领域几乎囊括我国所有传统和新兴经济门类。
然而，对一些重要的政策实施效果分析表明，许多政策并未达到其预期宗旨。以中国汽车工业产业政策为例，多方面评估研究表明，该政策实施结果都与政策设定的初衷相去甚远。作为该政策核心内容的“市场换技术”措施，也被认为使中国汽车产业在合资温床中陷入“越依赖越没能力，越没能力越依赖”的恶性循环。
类似情况在其后亦屡见不鲜。例如，在有关高新技术产业政策推动下，2000—2010年间，我国建成孵化器累计4034个。截至2009年，我国经认定的高新技术企业数达27218户，2000—2009年期间这些企业累计新增固定资产7798.8亿元。然而，截至2011年年底，在最注重企业成长能力的美国纳斯达克市场上，中国公司数量为157家，而人口数仅数百万的以色列则达到63家。
当然，中国企业在纳斯达克上市还受到其投资价值以外的许多其他因素的影响，但我国高新技术企业的总体经营水平不高，是难以否认的事实。尤其值得关注的是，在新一轮全球经济格局中，我国企业陷入微笑曲线（编者注：“微笑曲线”是施正荣在《再造宏碁：开创、成长与挑战》中提出的企业竞争战略，因曲线形状像微笑符号而得名。“微笑曲线”的含义是要增加企业的盈利，就必须迈向左段的技术、专利层面或右段的品牌、服务层面，而绝不应该停滞在位于中段的组装、制造层面。）中段“利润洼地”的局面并未得到缓解2（注：例如，据《中国证券报》2012年1月17日的报道，尽管苹果公司产品在中国大受追捧，但是在苹果产品的利润分配格局中，我国企业处于微笑曲线中利润最为微薄的产品组装部分，利润占比不到2%。类似的情况在其他领域屡见不鲜。）。
因此，一个迄今为止仍然无法否认的事实是：即使是中国的大企业，在世界舞台上与各个领域的先进公司相比，也存在着明显的差距。有人会用技术差距、规模差距、管理差距、业绩差距等来表达这种差距，对此我是持有不同看法的。我认为，与世界先进的企业相比，中国企业最大的不足，在于价值创新的意识与能力。
在我们这个时代，物质产品已经极为丰裕，在这个“物质丰裕社会”的背后，意味着极高的生产效率，而支持这个极高生产效率的基础之一，是不断细化的全球性分工。中国企业的成长、壮大乃至进入国际经济体系的过程，是以这种分工体系的调整、进化为背景和条件的。我并不反对中国企业加入到这个日新月异的分工体系中去。事实上，在这个过程中，中国企业的技术、管理能力和市场竞争能力都得到了一定的提高。
但是，我们也应高度警惕这样的趋势，即：当中国企业作为某个价值网络的缝隙企业，在某个发达国家的核心企业的组织协调下，被安排到某个分工环节中去以后，成为单纯的“代工者”和“生产车间”，以至于我们的企业虽然可以拿到越来越多的订单，获得越来越高财务业绩，价值创新的能力却不断萎缩。
若干年前，有人用“微笑曲线”这个工具，表明了在价值创造过程的不同阶段，企业获利能力的差异性。我觉得这个说法给出的是一个客观事实，但没有揭示出导致这个事实的背后原因，这个背后原因就是中国企业在价值创新这个特殊问题上，决策意识、环境敏感性和相应的能力的淡漠与低下。
当然，以价值创新摆脱被动局面并不是中国企业特有的挑战。事实上，世界各国，尤其是发达国家的企业，也在以前所未有的投入积极探索价值创新的途径和策略。目前，各方已经形成的共识是：商业模式重塑或创新，是实现价值创新、推动企业进入持续发展轨道的根本保障。为此，世界权威经济论坛——达沃斯论坛就在2013年提出了“模式重塑”的主题。
中国的情况也是如此。通过对中国500强企业的长期观察，我发现：不论是在十分传统的产业，如建筑、机械制造、百货零售等，还是新兴产业，如电子商务、生物医药等，凡是在其领域中取得突出成就，赢得领导性地位的企业，无不是完成了商业模式的重塑的。当然，它们的侧重点可能有所不同。
好的商业模式可以帮助企业获得一个有利于自己的微观环境，而在传统的企业战略思维中，这是一个不可能由企业自主决定的问题领域。这个小微观环境由两个基本要素共同组成：一是顾客价值创造模式，二是企业价值获取方式。按照本书作者李东教授的说法，商业模式就是这二者的交集。在这种自主打造的小环境作用下，企业可以实现真正意义上的顾客价值创新，而更为重要的是，企业可以通过这种创新而持续获利。国内外企业无数成败实例表明，成功的顾客价值创新是创新企业获利的重要条件，但二者并不存在必然的因果关系。在中外企业发展史上，实现了顾客价值创新但企业并未获利的情况屡见不鲜。
现在，商业模式将顾客价值创新和企业盈利模式创新这二者结合起来，作为一个整体进行考虑、设计与构建。这个过程包含了一些传统管理（比如营销管理、财务分析等）需要处理的问题，但从整体上讲，这是一个全新的管理领域，包含新的内容与任务、涉及新的知识与策略、要求新的能力与视野。
最重要的是，在这个问题上取得成功的结果也是其他传统管理措施、手段等所无法实现的，这就是使企业的经营活动置于一个由自己主动设计、缔造的小环境之中。这个小环境不仅可以使得企业的投入产生规模更大、更加具有特色的顾客价值，而且也使得规模扩张也就是经营复制更加顺利，而这一切的标志，就是企业实现了持续盈利。
尽管在商业模式问题上取得成功可以为企业赢得极其宝贵和不可替代的经营优势，但不难想象，这也是一项极为艰巨的任务。当整个世界都处于刚开始启动这一重大管理实践的时候，情况尤其如此。在这样的时刻，尽可能完整、深入地理解商业模式的构成、功能、成型等方面的原理性知识，就显得极为重要并且不可缺少。
李东教授的这本专著，可以为中国企业家和有志于商业模式重塑实践的人们提供完成这一任务的一个选择。和目前流行的许多商业模式著作不太一样，这本专著一方面特别强调商业模式问题分析的科学性、系统性和严谨性，向我们展示了“商业模式是什么、有什么用、从何而来、如何管理”等基本问题的系统答卷，另一方面又不失其生动性，这就为阅读这本书的读者提供了一个便利：他们可以在系统理解、掌握商业模式原理的同时，避免陷入过于抽象、晦涩的理论体系当中。
另外，在用各种实例揭示商业模式有关原理的同时，这本书也向我们提供了相应领域商业模式理论研究的最前沿动态，创造了一个“顶天立地”的知识空间。希望这本书的出版能够为日趋重要的商业模式重塑实践提供积极的知识能量。
