不正常的社会伦理环境往往使人产生逆反心理，这是人事工作者面临的一大课题。实践所得发现“虚假的说教，态度粗暴，理论水平太低”是人事管理工作的三大障碍。下面两个事例值得朋友们深思：
(一)某位大学生与一位教师谈恋爱，受到父母的干涉，结果致使女儿更“痴心”地恋爱。当问及女学生的原因时，她说：“不为别的，只是气他们(父母)态度太粗暴。”为父母的态度粗暴而恋爱？！可悲。
(二)杰克和娜娜是一对青年夫妇，只因一些家庭小事和误会，娜娜指责杰克“一贯……令人烦心……”，致使杰克一怒之下搬到单位上住。在社会舆论的“关心”下，他们离婚了。事后有人问娜娜，她说：“对他爱到了极点！”而容不得一点缺陷。
美国著名教育家卡内基把寻求谈话共同点的方式称作“苏格拉底式”的技巧。他认为通过不断地得到对方“是”的认同回答，可以逐步扭转对方的态度，接受原来不赞成的意见。他举了一个例子：
阿里森是美国一家电器公司的推销员。一次，阿里森到一家公司去推销电机。这家公司总工程师一看到他就不客气地说：“阿里森先生，你不想让我多买你的电机吗？”原来，这家公司认为不久前从阿里森手里购买的电机发热超过了正常指标。阿里森仔细了解了情况后，知道对方的说法是不对的。但他没有跟对方强行争辩，于是他对总工说：“好吧，总工程师先生，我的意见和你的一样，如果那电机发热过高，别说再买，就是已买去的也要退货是吗？”“是的”总工程师出了肯定的回答。
“当然，电机是会发热的。但是，你当然不希望它的热度超过规定的标准，是吗？”是”总工又肯定了。
“按电工协会规定的标准，电机的温度可比室温高720F，是吗？”“是的”总工程师说。“但是你们的电机却比这个指标高出了许多，简直让人无法用手摸。难道这不是事实吗？”
阿里森没有争辩而继续问道：“你们车间的温度是多少？”
“750F”总工程师稍微想了一下说。
阿里森高兴地拍拍对方的肩膀说：“好极了。车间温度是750F，加上应有的720F，一共是144F。请问：要是你把手放进144F的水里，会不会把手烫伤呢？”
总工不情愿地点点头。
阿里森接着说：“那么，你以后就不要用手去摸电机了。放心，那温度完全正常。”
最后阿里森不仅说服了对方，去除了对方的疑虑，而且又做成了一笔生意。
这里阿里森提出的一系列问题，都是对方赞同的，使对方在一连串的“是”的反应中，不知不觉地否定了自己的看法，从而获得了谈判的成功。
牵牛鼻子的思维方式要求“厚”为“黑”服务，“厚”是手段，“黑”才是根本。
人的思想是复杂的，对某一事物不理解、想不通，往往是疑虑重重，并非一点即通。在谈判中，有时对疑虑重重，一时想不通的对手，就要有耐心，像剥笋子一样，把握脉络，层层递进，穷追不舍，说服对方。
下面是一位卡车推销员与买主的对话：
例：卖主：“你们需要的卡车，我们有。”
买主：“多少吨位的？”
卖主：“四吨的。”
买主：“我们需要的是二吨的。”
卖主：“你们每次运的货平均多重？”
买主：“一般说来，大约二吨多。”
卖主：“有的时候多，有的时候少，对吗？”
买主：“是的。”
卖主：“到底需要哪种型号的车，一方面需看你的货是什么，另一方面要看汽车是在什么路上行驶，是吗？”
买主：“是的，不过……”
卖主：“如果你的车在丘陵地．区行驶，而且你们那儿冬季较长，这些汽车的机器和本身所承受的压力是不是比正常情况下 大一些？”
买主：“是的。”
卖主：“你冬天出车的次数比夏天多吧！”
买主：“是的，多得多。”
卖主：“有时货物太多，又是在冬天的丘陵地区行驶，汽车是不是经常处于超负荷的状态呢？”
买主：“是的，你说得不错。”
卖主：“你在决定购车型号时，是不是应该留有余地。”
买主：“你的意思是……”
卖主：“从长远的眼光来看，是什么因素决定买一辆车是否值得？”
买主：“当然是看它的使用寿命。”
卖主：“一辆车总是满负荷，另一辆车从不超载，你认为哪辆车的使用寿命长？”
买主：“当然是马力大，载货多的那辆。”
经过这样的讨论，最后买主决定，多花一些钱买一辆四吨卡车。
这个推销员正是“关怀备至”，处处为买主着想，“厚”术之意让对方不住地认同，“黑”功之深，一直是想把四吨的车卖给对方，这种方式使人身心轻松，愿意与你合作。关键是诱导得法，抓住对方的需要。表达要浅明，更重要的是结论要对方自己得出，让他感觉到都在为他好。牵牛鼻子诱导，也要因势利导，因人而异，常言道：一把钥匙开一把锁。
几个商人在一条船上开国际贸易洽谈会，突然船开始下沉。船长命令大副：“快去叫那些人穿上救生衣，跳下船去。”
几分钟后，大副回来报告说：“那些家伙不肯跳。”
船长只得亲自出马，不一会儿他回来了告诉大副：“他们都跳下去了。”
“您采用的是什么方法？”大副问。
“我用了心理学。我告诉英国人跳水是有益于健康的运动，他就跳了，告诉法国人那样做很时髦，告诉德国人那是命令，告诉意大利人那样做是被禁止的，告诉苏联人这是革命的……”
“你是怎么说服那帮美国人的呢？”
“很容易，”船长说：“我就说已经帮他们上了保险了。”
一把钥匙开一把锁。谈判也是个谈话说服对方的过程。说服一定要把握住三个原则：
①你得让对方听你说，知道你在说什么，这一条做起来并不容易。因为人跟人不一样，彼此的生活空间可能完全不同。史书上说，孔子一次外出旅行，一匹马吃了路旁的庄稼被农人扣了下来。子贡于是上前交涉，说了很多致歉的话，农人就是不听，还把他赶了回来。孔子很有感叹，说：“一个人听不进另一个人的解说，就如同让野兽去享受贵重的祭品，让飞鸟去欣赏高妙的音乐。”后来，此事还是一个新来的粗人马车夫去了结的。马车夫对农人说：“你老哥不是在东海边种地，咱们也不是在西海边旅行，这马哪能不啃你的庄稼呢？”——这算什么理由呢？可农人偏爱听，很高兴地放回了马。
②你得让对方相信你的理由是充分的，无可辩驳，但仅仅如此还不够。
③你还得为对方着想，能满足对方某种需要和希望。
三者缺一事难成。
六、以我为主的思维方式
在谈判中，劝说与反劝说，建议与反建议，诡辩与反诡辩常常交织在一起。谈判主体有时痛感“有理，但说不清”，导致错失良机，冤枉受赔，供人摆布，陷入圈套等等。出现这种情况的重要原因之一(当然还有其他重要原因，如口才、策略等)就是思维方式的问题。
以我为主的思维方式，是一种极其有效的思维方式，它的基本原则就是：处事镇定，以我为主，跳出圈外，寻找矛盾，重点突破，以静制动。
它的一般思路是：
①倾听对方陈述，并通过反问来证实这种陈述的真实含义与意图。
②避免陷入对方的思想陷阱，阐述我方对对方陈述的不同认识与异议。
③事先准备若干最乐观的(合作性)的方案，最可能的(建设性)方案，最悲观的(抵制性)的方案并相机提出。
④寻找对方的矛盾和弱点，重点突破。
采用以我为主的思维方式有几点是必须注意的，切忌：
①打断对方的陈述，或代替对方陈述(如打断话题提问，或急于显示“我早就料到你们是想……”)，因为这会导致对方的敌意，或改变原有的策略，或反刺我方的意图。
②暴露我方的真实需求。
③在老大难问题上的纠缠。 ④人身攻击。 ⑤失去理智、决策时凭感情用事。 ⑥出现逻辑错误和诡辩。 在激烈的交锋谈判中，有时一方会推出某个“提议”并为其强烈辩护。如果另一方只是在对方提出的这种很可能是刺探或仅作参考的“提议”的框框中回旋，事实上他便落入了对方的思维陷阱，他很可能已受到了对方的控制，较好的做法是提出一种反建议，跳出原来的圈子，让对方来讨论你的建议而受制于你。你可以根据情况的变化随时否定是否回到他的提议上去重谈。
以我为主的思维方式一般很明显地表现为“最后通牒”，你在使用这个策略的时候一定要尽可能减少对方的敌意。实在不能降低了的最后要求如果能配上委婉的解释和令人信服的理由，再加上允许对方有充分的时间考察自己的立场，就会使事情好办得多。人的犹豫产生于对未来的希望和对现实的不肯舍弃的矛盾之中，打破对方对未来的希望，就能击败犹豫中的对手。其中以我为主的“最后通牒”是极有效的策略。
美国汽车大王艾柯卡在接手管理濒临绝境的克莱斯勒公司后，感到必须压低工人的工资。他首先降低了高级职员的工资百分之十，自己的年薪也从三十六万美元降到十万美元。随后他对工会领导人说：“十七美元一个钟头的活有的是，二十美元的一件也没有了。现在好比我拿着手枪顶着你们的脑袋，你们还是聪明点。”
工会并未答应艾科卡的条件，双方僵持了一年。最后形势迫得艾科卡发出了最后通牒。一天晚上十点钟，艾科卡找到了工会谈判委员会，对他们说：“明天早晨以前，你们非做出决定不可。如果你们不帮我的忙，我也要让你们不好受。明天上午我可以宣告公司破产。你们还可以考虑八小时，怎么办好，你们仔细斟酌吧！”
最后，工会答应了艾科卡的要求。
“最后通牒”以极强硬的形象出现，人们往往不得已而用之。它的最后结果可能是中断谈判，而这也可能促使它的成功。因为一般地说双方都是有所求而来的，谁都不愿白白地花费精力和时间空手而归。
可是使用这种策略时必须慎重，因为它实际上是把对方逼到了毫无选择余地的境地，易引起对方的敌意。
美国通用电器公司在这方面有过一个深刻的教训。这个公司在与工会的谈判中，二十年来一直采用“最后通牒”的策略。公司谈判人员的做法是这样的，在刚开始时便提出一个雷打不动的工资标准，同时也审慎地提交一大堆详细的分析表，统计数字和事实，来支持他们的最后的工资标准。从1947年一直到1969年这个策略一直很有效。但在1969年的谈判中工人们的挫败感累积到了极点，终于爆发了。结果造成了一场超越经济利益的罢工。
艾科卡在他的自传中也承认最后通牒具有冒险性。他说：“这绝不是谈判的最好办法，但在有时候只能这么办。”
一般情况下，最好是在以下几种情况下才采用以我为主的最后通牒。
①谈判主体知道自己处于一个强有力的地位，别的竞争者都不如他的条件优越，如果对方要使谈判继续进行并达成协议的话，只能找他。
②谈判主体的一方尝试过其他方法，但都没有取得什么效果。这时最后通牒手法成了使对方改变想法的惟一办法。
③你确实已把条件降到了最低限度，你也别无选择了。
④当双方经过旷日持久的谈判，已无法再担负由于失去这笔交易所造成的损失而非达成协议不可时。
以我为主的思维方式一定要心“黑”，任凭对方如何来软化，心如磐石不动摇，能忍受对方的一切可以削弱你意志的诱惑、恫吓、贿赂，同时还要想尽一切办法让对方来配合，办法可“黑”可“厚”，但用“厚”的手腕来演“双簧”，充当好人，容易被人接受一些。关键是让对方相信“最后通牒”会实施。故在实际操作运用的时候应注意：
①要具体表达“最后通牒”的要求和内容。
②用实际行为告诉对方，你的“最后通牒”不是开玩笑，不是虚张声势。如为实施“最后通牒”而作的准备等。
③由谈判班子中的领导人向对方领导人发出：“最后通牒”。总之，让对方相信是最后的，也是真实的。
同时也请注意若对方在明显处于劣势的时候故意诡辩，以削弱你已经取得的明显的优势时如何办呢？只有揭露其阴谋。指出谈判时诡辩中的逻辑错误。
在谈判中常见的逻辑错误有：
①概念混淆。表现在两个表面相似而实质不同的两个概念混为一谈。比如自己对概念的阐述前后不一；对对方阐述的概念进行歪曲理解，有时是偷换概念。
②论据不足。论证虽然属实，且能证明论点，但不严密，不充分。比如在索赔谈判中一方强调其信誉一直很高，而此项签约是依照某些成功的先例和惯例行事的。
③自相矛盾。这是违反矛盾律的一种比较严重的逻辑错误，表现为对事物的肯定与否定同时而现，出尔反尔，思路混乱，不能自圆其说等。
④目标模糊。目标经常发生偏移，论点论据难以对之进行说明。
以我为主的思维方式在运用中还易出现一种错误，就是谈判主体固执地进行诡辩，或对其诡辩无法识别、无法反驳。
实际上，诡辩是指一种故意违反逻辑规律，为谬论辩解的似是而非的论证。诡辩必然要犯逻辑错误，但犯逻辑错误不一定是在诡辩。在谈判桌上会遇到各色各样的人，有的人出于某种原因和目的会采取诡辩的手法为自己辩护。如故意混淆概念，故意造成论证不足，故意转移目标等。诡辩者在违反逻辑规律的同时，往往利用某些相关因素的影响来加强自己的地位，这是谈判主体应当当心的。如有些人善于通过诉诸舆论、诉诸感情、怜悯、私利、权力等使自己的诡辩合理化。
以我为主的思维方式坐在“黑”字上取胜，正确用好“最后通牒”，及时揭露别人的诡辩阴谋，必胜无疑。
以上学习了六种典型的厚黑谈判的思维方式，有的主要运用于前期思维活动，有的主要运用于临场思维活动；有的主要利用“厚”功甜言蜜语，施恩加惠，投其所好来麻痹对方；有的主要采取“黑”术心硬手毒，毒嘴，黑心，压制挟持对方；有的“厚”“黑”兼施只要功夫精，能伸能屈、能进能退；有的贯穿全过程；有的存在于部分过程。但彼此界定有时都难以划清，在谈判中相互交织。但在战略上要“黑”，战术上尽“厚”。
厚黑谈判中的语言技巧
运用语言表情达意的技能，是厚黑谈判主体必须具备的能力之一。准确、巧妙的语言表达能力，是厚黑谈判的艺术风格的具体体现。一个高明的谈判者，要像语言大师那样精通语言，通过语言的感染力强化谈判的艺术效果。相反，表现概念模糊，语无伦次，则很难在谈判桌上获胜。
厚黑谈判中的语言技巧要求用词与表达为谈判意图服务，一般地能用“厚”语的尽量用“厚”语，使用“黑”都是在态度强硬，气氛比较紧张的情况下采用的，冒险性很大。
我们把厚黑语言分为二种：一种是直接语言，它是指人们具有共性的、规则的、认同的言语及文字(包括标点符号)加以总结和系统化；二种是间接语言，也即是行为语言，指在心理支配下人的动作、体态、面部表情、说话的声调等。通常所说言行一致，就是这两种语言的统一，但在厚黑谈判中常常要求二者不一致。
一、语言的文化背景
人类学家克罗伯和克拉克姆提出了关于文化的一个重要定义：文化是“行为方式的整体，这些方式可能是明确的，也可能是含蓄的，可能是新获得的，也可能是遗传下来的，那是构成一个人类群体特有的业绩象征，其中也混杂着人为制造出来的东西。文化的核心包括传统的思想，特别是与其密切相关的社会准则、文化体系。一方面可以视为过去活动的产物，另一方面也是影响未来行动的因素”。
文化反映了一个群体的适应能力和发展能力，它与其历史和社会环境密切相关。
罗伯茨提出了十一条文化可变因素：
