第二篇 第三章3 “壮士断臂”：自我淘汰强化核心竞争力
很多大的跨国公司，如果有一种产品没有达到世界前三名的竞争地位，就会被公司淘汰掉。第四位、第五位的已经不是最具有竞争能力的核心产品，这些跨国企业会毫不犹豫地把它拿掉，可谓壮士断臂。
——龙永图
一个企业在发展的过程中，为了占据市场份额，多会采用多元化战略。很多跨国公司在成长过程中，也不断地做加法，进行多元化的战略。但龙永图分析说，当一个多元化的跨国企业发展到一定程度时，将会向以核心技术或者品牌为主的经营战略转变，停产竞争力不强的产品或者出售竞争力不强的部门，所谓“断臂”，IBM等国际品牌均有过类似案例。
多元化经营，又被称之为多角化经营或多样化经营，是20世纪50年代由著名的经营战略专家安所夫在“产品—市场战略组合”中首先提出的，指企业不只生产某一种产品或不只提供某一种服务，而是同时生产多种产品甚至跨行业经营。
多元化经营在20世纪60～70年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，其影响逐步扩大到世界各国，并在实际运用中出现了很多成功的案例。但进入80年代后，多元化经营被众多发展中国家纷纷效仿，企业因多角化经营而失败的例子却不断增多。近年来的典型案例如韩国大宇集团和我国的洛阳春都集团等，引发越来越多的人反思企业为什么要进行多元化经营，又为什么会遭受失败。
洛阳春都曾经是一个奇迹。20世纪80年代，一说火腿肠，有谁能不想到春都？从1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达７０％以上，资产达２９亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便开始跌入低谷。到2002年，春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达６.７亿元，并且欠下１３亿元的巨额债务。昔日的辉煌只能成为春都人美好的回忆。
春都集团的前身是始建于１９５８年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。改革开放后，1986年，春都当家人高凤来引进国内首家西式火腿肠生产线，生产出中国第一根西式火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”几乎成为火腿肠的代名词。
巨大的成功使得春都经营者的头脑迅速膨胀起来。90年代开始，春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等１７家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆、酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路，一时扩张神速。不幸的是，如此神速的扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。
企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，投资时间又很集中，且春都兼并和收购的１７家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑是雪上加霜。为了获得更多资金，春都居然将对企业至关重要的屠宰工序转让给原料供应商；为降低成本，竟然将含肉量从８５％降到１５％，以至于春都肠被称为“面棍”。无关联多元化使自己处处成为外行，盲目、混乱的经营管理方式就这样使春都走上了一条不归路。1998年，春都的多数项目资金投入不足，在众多企业无力发展的同时，财务危机越来越大，到2002年，春都跌入谷底，整个公司肉制品销售额只有50万元，春都副总裁王圣敏称此为倒闭状态。2002年底春都全面停产。
春都是20世纪80年代后企业多元化战略的典型失败案例。在春都的多元化战略中，最让人扼腕的是春都放弃了它的核心竞争力产品：火腿肠。这就是春都倒闭的症结所在。
相比之下，很多跨国公司在不断的发展变化中实现了及时的战略转型，由多元化向核心经营转变，保留核心产品，把力量集中到自己最核心的、最具有国际竞争力的一个行业，以保持品牌的竞争力。
百年老店柯达2006年8月1日出人意料地宣布将旗下数码相机制造所需业务全部外包给新加坡专事代工的伟创力国际有限公司NasdaqFLEX。柯达公司副总裁、柯达消费数码影像集团数码相机及组件部总经理认为，此项战略将使柯达保持创新的历史，并使柯达集中精力专注于高级研发以及那些能够带来最大的差异化竞争优势的业务领域。
2006年7月曝出“柯达数码相机 LS443 身陷质量门”之后，8月1日，柯达公布的2006年第二季度财报显示，二季度柯达净亏损2.82亿美元，每股亏损0.98美元。其中，柯达四大主业中，消费数码产品的营收为6.28亿美元，比2005年同期下降了6％；胶片及冲印系统集团营收为11.53亿美元，相对于2005年同期的15.03亿美元有较大降幅；医疗集团营收也下降了6％，为6.55亿美元；其他所有产品的销售额为1600万美元，而2005年同期则为2400万美元。唯一增长的便是柯达的图文影像营收，比去年同期增长了14％，营收额达到了9.08亿美元。
因此，在数码业务的转型比预期的要困难得多的前提下，柯达宣布将公司的全部数码相机制造业务分拆出去。
对于柯达此次的断臂之举，有专家表示：“我觉得柯达在数码相机和数码冲印方面其实还是良性发展的，现在的举动并不等于它在数码领域受挫，反而从另一个侧面反映出柯达想把数码做好，是专业化分工的一个举措，这样可以降低成本，操作也会更灵活。”
事实确实如此，早在2003年，在前任CEO邓凯达的推动下，柯达开始从传统影像到数码影像的战略转型。
为了增加自己在数码影像方面的市场份额，柯达在2006年前投入30亿美元，在公司的三大战略支柱——民用数码影像集团、医疗集团、胶片影像集团之外，进行大规模的收购。
柯达2007年年底完成了整个公司的转型。2008年1月，柯达公布的2007年四季度财务报告称，由于四年来从传统胶卷技术向数字技术的转移获得成功，2007年四季度柯达公司获得了2.15亿美元的利润，每股收益71美分。
在全球经济一体化的今天，所有企业都面临着高新技术、信息化、全球化的挑战。企业必须适应市场的变化、客户的变化，还有技术的变化来调整自己的战略。在竞争达到一定程度之后，多元化战略必然向核心经营战略转变，这是一个趋势。
沃尔沃把轿车部分出售给福特，专做大型货车；IBM把多年亏损的PC部门出售给联想，这些事例都证明了这个道理。
龙永图认为：“在市场不断变化的过程中，做加法也好，做减法也好，都是适应市场的需要。中国的企业有时候要实行多元化的战略，有时候要实行紧缩的策略，都要看整个国际的风云变幻，要舍得切掉盲肠，向大型跨国企业学习‘断臂’。一个具有全球战略眼光的企业家，会对自己产品在全球的地位随时进行动态分析，然后确定自己的核心竞争力在哪儿，自己做什么产品，保持什么样的品牌战略。”
