第五章第四节海尔文化激活休克鱼——去哈佛大学讲并购故事
“一些硬件还很好，但是思想、观念出现了问题导致停滞不前的企业，一旦注入新的管理思想和配以行之有效的管理方法，很快就能被激活起来。”
1998年3月25日，张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，这是中国企业家第一次登上哈佛讲坛，中国企业以成功的业绩第一次被写入哈佛案例。
所谓“休克鱼”，其实是企业兼并重组的一种。
当时人们习惯把企业兼并重组看做是“鱼吃鱼”，或叫“大鱼吃小鱼”，或叫“小鱼吃大鱼”，总之就是“鱼吃鱼”。
大鱼吃小鱼，通常是指大企业吞并小企业。
快鱼吃慢鱼，通常是指技术企业兼并传统企业。
而“休克鱼”则源于海尔吃的一种特殊的鱼：它们既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。对此张瑞敏解释说：“国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制原因，小鱼不觉自己其小，慢鱼不觉自己其慢，各有所倚，自得其所，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃掉小鱼，也不可能吃掉慢鱼，更不可能吃掉鲨鱼；而活鱼又不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃休克鱼。”
什么叫“休克鱼”？
张瑞敏的理论是，休克鱼的肌体没有腐烂，只是鱼正处在休克状态，在这里可以用来比喻一些硬件还很好，但是企业的思想、观念出现了问题，导致企业停滞不前的企业。也就是说，这样的企业一旦注入新的管理思想和配以行之有效的管理方法，很快就能被激活起来。
当时，张瑞敏进入哈佛MBA课堂讲的题目名为“海尔文化激活休克鱼”，真实案例讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践故事。张瑞敏说：
青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达14365%，资不抵债16亿远，前景堪忧。
于是在1995年7月4日，海尔兼并了红星电器厂。兼并后，我只派了三个人去红星。去之前，我对他们说：“红星厂搞成这个样子，是人的问题，是管理问题。一千万、一个亿，海尔都拿得出来，但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，来激活这个企业。”
这三个人到红星厂做的第一件事是按海尔文化模式在厂里营造一个公开、公平、公正的竞争氛围：让原来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。结果，原来厂里的100多名干部，通过竞争上岗的只有30多人，从来没有当过干部的人，有10多个通过竞争成了干部。这件事，一下子就把大家的积极性激发出来了。公开、公平、公正的竞争氛围是一股强大的推动力，人们不知不觉地就被推动得从迈方步走到跑步前进了。
另外，在当时的红星厂里，有很多被退回来的洗衣机堆积在仓库里，所有的销售人员、工人都没有活干，没钱发工资，于是一些人跑到海尔来要钱。我对他们说：“钱肯定不给，你们的货都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资。现在虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的产品。如果你的思想处在淡季，就会把消极等待的行为看成是正常的；如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢?”
于是，他们便积极派人去催要货款。商家开始都说：“不行，你们厂有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先解决。”派去的人在海尔总部的支持下，就以海尔的名义作出担保：“第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产品收回来，拿回去处理。”
后来，他们终于把货款要回来了。这样，就一定程度上缓解了资金困难。
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资，没有增加一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的海尔文化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。
结果兼并的效果非常明显：兼并的当月即1995年 7月，亏损了700万元；8月、9月虽仍然亏损，但亏损额大大减少；10月份达到盈亏平衡；11月份赢利15万元，年底完全摆脱困境。红星厂被救活了!
再发展到后来，红星厂人的目光越来越远，并开发出多种多样的产品，质量也非常好，他们生产的产品在北京等一些大城市还出现供不应求的局面。并在过去认为是淡季的日子里，红星厂的生产已经忙不过来了。
原本属于“休克鱼”的红星厂，被海尔激活以后，也开始为“吃”其他“休克鱼”作贡献了。海尔按照专吃“休克鱼”的思路，在1998年6月底，已经连续兼并了15家企业。这些企业被兼并时的亏损总额是55亿元，兼并以后都已扭亏为盈，而且盘活了近15亿元的资产。从张瑞敏的故事中可以得出这样的结论：一些由于企业文化不行、管理不行而落到市场后面的企业，一旦形成行之有效的管理制度和灌输好的企业文化，是能够很快重新站起来的。
