第十章第三节“华为冬天”的启示
——最危险的情况是你意识不到危险
“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕，我们是能够度得过去的。”
当华为2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍以20%以上的时候；当华为2000年年销售额达220亿元、利润以29元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感，也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，深受推崇。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话‘物极必反’，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
“华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示——最危险的情况是你意识不到危险。在企业经营的过程中危机总会不知不觉地到来，因此，作为企业家就要预先做好准备。怎样做准备呢?那就是时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快速地发展。如果一个企业丧失了危机观念，就好像一个人闭着眼睛开车一样，早晚会出事。
微软是世人公认的成功企业之一，但是比尔?盖茨仍然不忘告诫他的员工，要时刻有“距离破产只有18个月”的危机感；海尔集团的CEO张瑞敏也这样阐述他的经营感受：永远战战兢兢，永远如履薄冰。以永远的忧患意识追求永远的活力，实现海尔的螺旋式上升。
由此我们发现，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在不停地积极思考企业离危机到底还有多远，探索企业面临那种处境时的处理方法。
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容：为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
这一观点在讨论会上曾引起激烈的争论，当时多数人的意见是：信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本身也具有很大的市场空间，甚至超过所谓传统的硬件设备收入。有人还举出了国际领先的IT企业IBM提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
任正非却以他过人的说服力和开阔的视野最终说服了大多数人。他这样解释道：
“华为把自己的目标定位成一个设备供应商，华为绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。”
在谈到进入信息服务业的坏处时，他表示，自己的网络卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命的理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外，他经常有参与电信私营化的机会，华为均没有参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评。这是置之死地而后生，也许会把华为“逼”成一流的设备供应商。
2004年12月8日的荷兰海牙，任正非和荷兰NEVF公司的CEO共同签署了一份价值超过2亿欧元的合同。任正非在庆功宴会上，惬意地坐在靠窗的座位上，愉快地回忆着与NEVF公司签约的故事。
当时在2001年， 法国NEUF公司准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。
为了建设这个全新的传输网络，NEUF公司已经圈定了一个供应商名单。任正非回忆道：“老实说，这其中并没有华为，但是，一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地的代理商打来电话，希望能够让华为参与竞争。
NEVF公司CEO说：“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”当然，华为开出的条件也颇有诱惑力——价格非常优惠，而且施工时间非常迅速。
果然，不到3个月的时间，华为就建成了两个城市的网络，这样的速度很对NEUF的胃口。而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里，华为赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。
该公司的CEO说：“我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些。当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。因为我们用的是华为的设备。”
现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。
通过《华为基本法》，任正非将危机意识融入华为的企业文化中，让员工每时每刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。
从某种意义上说，任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过强大的防范力，将市场压力持续地传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活力。他坚信一个人或一个公司永远像精灵一样不知疲倦。唯有这样，华为才能活下去，才能在国际市场上迅速成熟和成长起来。
