但是，问题往往出现在速度上，许多企业便倒在了过于追求速度的路上。因为速度急速扩张，许多问题便不会去细究是否值得。值得的事情才值得去做，理智在速度中的地位极为重要。史玉柱曾经开创的巨人集团便倒在了速度扩张中，与此类似的还有三株、三九等众多企业。而GE则是先进行研究，明确了应该在哪些方面进行变革之后，再以极快的速度进行跟进、超越。
GE塑料的电子商务总经理杰瑞·帕德萨塔（GerryPodesta）便指出：“在考虑哪些销售环节搬上网的时候，首先考虑是否有价值、效率是否更高。我们有个规矩，如果没有一个比电话销售更好的价值增值，就不考虑搬上互联网。”
再比如，GE家电集团并不是将产品搬到互联网上，他们认为传统厂商所具有的定制功能是纯粹的互联网公司所欠缺的，完全可以利用现有的强大零售商网络将家电直接送到客户手中，其中的关键就是在大型家电超市的POS销售终端上进行考虑。当客户想买一台GE冰箱时，他们在超市中的POS系统中输入订单，该系统与GE的存货和配售系统相连。客户因此便可以直接从GE购买产品，通过网络选择他们最方便的送货和安装时间。
因此，可以这样理解，冒进的措施不但是国家的大敌，更是企业发展的大敌，稳扎稳打下的快速非常重要。这就要求事前调研的充分与翔实。显然GE做到了这一点，并在一次又一次的变革和创新中遥遥领先。
14电子商务后来者居上
GE在电子商务方面领先的关键因素是靠GE信息服务公司（GXS的前身），之后又接连吞并诸多互联网、电子商务方面的知名公司，借以迅速扩大范围。GE依托内部实力在整合中夺取话语权，借助吞并的外部公司经验迅速做强。
GE的电子商务是基于内部供应链和外部供应链相协调，快速反应消费者需求和市场变化而建立起来的。这一思想是韦尔奇提倡建立电子商务时便确定的方针，因此GE电子商务在建设伊始，便摆脱了简单的信息集散地和提供原始交易平台的初级发展阶段，在与诸多竞争对手竞争中率先站在了更高的起点之上。以内部采购、销售等业务外延与电子商务平台结合，通过EIP各种手段接入，实现供应链上业务流程的EAI。
GE在电子商务方面领先的关键因素是靠GE信息服务公司（GXS的前身），之后又接连吞并诸多互联网、电子商务方面的知名公司，借以迅速扩大范围。GE依托内部实力在整合中夺取话语权，借助吞并的外部公司经验迅速作强。做大对于GE来说是轻而易举的事情，但做强则需要多方面的努力。
韦尔奇和伊梅尔特、麦柯纳内等认为，电子商务在初始阶段盈利模式并不明朗，因此不宜介入，应该查找GE与电子商务的联结点。他们并不认可许多公司的做法，这些公司虽然表面上高调宣布“进军互联网”，其实质上仅仅是怕被外界描绘成保守、落后。
互联网和电子商务贵在迅速，知识、信息更新速度要快这是极为浅显的道理。但是，放眼国内诸多企业网站和购物平台。许多都是以月作为更新速度单位，甚至许多网站半年一年都未必进行一次更新，企业领导人、管理者的相片每次登录每次都会映入眼帘，而且一成不变。
反观GE则不同。在电子商务初始阶段，GE并没有跟进。因此，被外界批评为没有跟上时代潮流。但当人们纷纷唱衰互联网，声言韦尔奇和GE有着先见之明时，GE反而突然高调进入。2000年10月，GE以惊人的速度闪电突袭，以450亿美元的高价强行并购了霍尼威尔。两者的结合让GE在互联网交易市场内急速扩张。因为GE的庞大，GE人往往倾向于控制一切，不能依赖不属于GE的技术或交易平台。他们认为在公用的电子商务交易平台，GE的产品将和竞争对手摆放在一起，而这必然会导致价格竞争，而不是品牌和服务竞争。作为产品的制造者，价格的主动权必须掌握在自己手中，因此，GE大规模地打造自己的电子商务平台与客户直接交流。以GXS为例，除了协助GE各商业单位进行电子化改造外，还建立了GE私有交易市场，同时参股公用交易市场。负责协助使用EDI的客户转为使用互联网基础的交易技术；负责中间服务部门的研究与开发；负责设立及运营B2B交易市场。从内到外，从网上到网下，几乎囊括了所有与电子商务有关的关键领域。
电子商务不但使得GE与供应商、客户有了更方便快捷的联系，更有效更快地响应了市场，而且使得其办公费用、人力成本等每年减少100亿美元以上。
对于电子商务建设的另一主战场的竞标采购，GE根据已经成熟的采购模式，通过长时间的研究，将之与成功的电子商务网站经验结合，在不到三周的时间便克隆到了网上。如今的GE采购真正做到了全球采购，公司内部网Quickplace将所有采购基础信息联系在一起，如供应商的评估、采购进程跟进、采购需求的确定、采购文件的筛选和制作等。
GE的网上竞标采购分为两大块：对于非直接材料如办公用品等由GE公司组织进行，而下属各集团生产用的直接材料则由各集团分别组织进行。对于竞标采购，GE并非仅考虑价格一项，还要对供应商的品牌知名度、相关经验、企业实力等进行考核，最终合格的供应商将进入GE内部网络Quickplace中。通过网上竞标采购，公司极大地压缩了30%到60%的成本。
对于电子商务的组建，GE中国采购和出口公司总裁王建民认为：“互联网的精髓在于速度，不仅指你得快速应变。它能带给你的也是速度和效率。企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑的是如何让现有的企业结构灵敏地运作起来，摆脱机构重重的官僚架构。电子商务的建设更多的应该是一种全新企业文化的建设。要使电子商务发挥最大效用，关键并不在于人人上网，而在于公司是否有高速运转的文化，如果决策还是要各层领导慢慢审批，上网也是枉然。”
在进行电子商务战略时，GE紧紧抓住了两点。其一，最大限度地将网下优势嫁接到网上优势。其二，GE主要着眼点不在于和网络公司竞争而是与竞争对手的竞争。王建民认为：“我们致力于内部运作流程的电子化，不是和网络公司竞争，而是与现有的竞争对手比赛，比谁干得快，比谁的内部流程调整得快，比谁能以更低的成本提供更好的服务。”
电子商务战略在GE不仅仅是竞争战略，还是一种管理手段。电子商务的内部建设，可以极大地削弱内部各事业部间、公司间的壁垒和关联交易。之前各事业部间的交易处于一种秘密状态，为了达到总部的考核或者总部为了达到某种目的，往往要求属下各公司进行某种关联交易。
当电子商务内部网站建设之后，交易规则、交易过程、交易情况都公开化，之前的内幕交易、关联交易就会暴露在所有人面前，包括GE的供应商、顾客、竞争对手。因此电子商务既监督了下属，也监督了总部本身。而当人们给自己建立了监督体系之后，就更不会陷入自满的陷阱了。
除此之外，电子商务要求快速、迅捷地响应市场，这就要求相关各部门极力配合。只有这样才能达到快速的要求，而这又使得之前的“无边界”、“群策群力”获得了延伸，进一步阻遏了官僚主义的复活。
也正如此，韦尔奇才会说出这样的话，“电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。”
15三十六计进军全球市场
在GE的扩张中，一条很清晰的线在牵引着它的成长。凭借实力，在扩张之前稳扎稳打，认准目标之后，采用集团化规模迅速扩张。其实力的雄厚奠定了这种扩张是在基础上的扩张，并非无本之木。
早在1910年，通用电气公司就开始同中国发展贸易。不仅包括产品销售，还有灯泡的生产，以及电厂投资、电扇、冰箱、蒸汽机车等。1925年，GE兼并了为中国的电力工业提供安装和维修服务的慎昌洋行。1929年投资创办了上海电力公司。通用电气在新中国成立后的1979年在北京设立了代表处，1994年12月通用电气（中国）有限公司建立。
通用电气在新中国成立后的1979年在北京设立了代表处，1994年12月通用电气（中国）有限公司建立。该公司作为通用电气公司在华投资据点，同时为华资公司或合资公司提供服务，其中包括货币管理、营销、采购，以及售后服务。
中国在GE版图中越来越显得重要，而另一大市场印度市场也正在快速成长中，今日的GE越来越将目光转移到了这两大新兴市场中。随着日本企业向美国本土的大举渗透，美国公司越来越意识到仅仅凭借美国本土显然无法获得成长，甚至是生存了。如果不走向全世界，终有一天，强大了的竞争对手会来到美国市场。因此，在GE、GM、IBM、摩根等企业的率领下，美国企业在20世纪80年代向全世界进军。
GE的家电产品在日本企业、欧洲企业的竞争下，曾经连连败退最终退出了市场。不但如此，电脑和集成电路产业、电子机械零件等诸多行业都出现了败局。但这些行业至今不但没有倒下反而越发强大，其主因除了规模庞大、产业众多，虽失之东隅但却能收之桑榆之外，向外扩张也成为了关键因素。GE的扩张主要包括：产品扩张、多元化、市场扩张。最典型的手段就是收购、兼并企业，以达到迅速进入市场的目的。
例如1983年收购AMIC公司；1984年收购德士古的“雇主再保险公司”；1985年收购CGR、GorgWarner化学公司、Roper；1986年收购RCA、ERC、GELCO；1987年收购加拿大Navistar财务公司、Gelco公司等财务类公司；1988年收购MontgomeryWard信用卡公司；
1989年收购全球ABS树脂最大厂商Borg-Warner化学公司……
与此同时，GE为了迅速地进入市场还采用了广泛的联合策略，1982年与日本横川电器公司合资，成立横川医疗设备系统公司，GE拥有51%股权；1983年与日本公司合资成立GEM聚合物公司，在日本兴建5000万美元的热塑性树脂工厂；1984年医疗设备系统与韩国三星公司合资成立SMS公司；1986年与日本FANUC公司合资建立自动化企业；1988年与日本东芝公司合作在美国生产日光灯；1989年与瑞典Ericsson合资生产移动通讯器材……
GE在进行扩张的同时，还非常注意利用各种营销方式，例如“借势营销”。从1964年以来，无论是东京奥运会、莫斯科奥运会还是汉城奥运会，在历届奥运会的赛场上，几乎都有GE公司及其产品的身影。但对于是否有必要成为TOP赞助商，GE却有些犹豫，因为顶级赞助商对于品牌提升价值颇大。但对于GE这样以企业级顾客为主的跨国公司来说，奥运会对于品牌价值的提升有多大帮助，GE并不敢肯定。但对于即将到来的2008年奥运会，GE却突然变得大方起来，伊梅尔特要求GE必须成为TOP赞助商，因此GE成为了国际奥委会第九个TOP赞助商。
在GE的扩张中，一条很清晰的线在牵引着它的成长。凭借实力，在扩张之前稳扎稳打，认准目标之后，采用集团化规模迅速扩张。其实力的雄厚奠定了这种扩张是在基础上的扩张，并非无本之木。
在学习GE这条路径的时候，许多企业都仅仅做到了形似，而没有神似。利用一笔资金，注册成多家公司，借以形成控股投资集团形式。再通过重复抵押、重复担保等融资形式，支撑不断扩大的多元化方向，而在此期间出现些许问题，例如银行审查严格、还债期限到达等问题出现，就会造成资金链断裂，进而企业轰然倒塌。
