很明显，这种模式通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。
然而，利有多大弊就有多大，随着销售业绩的不断增长，联合代理模式也相继暴露出一些问题。
一、由于区域销售公司有自主的权利，格力电器给二三级经销商的一些补偿也要通过他们转手，于是他们就克扣二三级经销商的一些补偿，更有甚者，竟然把二三级经销商应得的安装费也给克扣了下来。这种做法无疑会引起众多小经销商的不满，也严重挫伤了终端网络销售格力空调的积极性。
二、一些区域销售公司由于实力迅速膨胀，无论是资金还是声望，都在当地占据了很大的优势，他们开始不满足于只经营格力一个品牌，试着开始运营其他品牌的产品。而销售渠道，仍然是在格力帮助下建立起来的销售网络。站在商家的角度，追求利益最大化的驱动必然会使他们这样做，而站在格力的角度，这无疑是一种吃里爬外的行为。
具有戏剧性的是，最早成立的滨江格力销售公司，就是这种公司中的一个。
2000年末，格力电器认为，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。对此，湖北格力公司的解释是，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里。
董明珠再一次展现了“打大户”的强硬作风。2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，这成为闻名一时的“湖北兵变”事件。
类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。当时安徽格力由格力电器与安徽当地的3个经销商合资组建，其中格力占股25%。该公司在4个股东组成的董事会的领导下，由总经理负责经营管理，公司董事长一职由董明珠兼任。
安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与安徽格力总经理余志华等人发生激烈争执。格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。
面对变幻莫测的市场，没有哪种营销模式是可以一成不变的，“格力模式”也同样如此。董明珠对此有深刻地认识。当初有人称赞格力诞生了“20世纪全新的营销模式”，董明珠就已经意识到：诞生也仅仅是诞生而已，它还得不断成长，不断完善，不断适应新的市场形势的变化。
事实再次证明董明珠当初的判断是正确的。随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展而出现的种种变化，格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。
格力营销模式由此进入了专业代理的阶段。
4短兵相接
——专业代理模式创造新的辉煌
当联合代理出现了各种问题时，格力经过深思熟虑，把营销模式向前推进到了一个全新的阶段——专业代理阶段。
专业代理阶段的特点是制造商以资本为纽带，用品牌把有实力的经销商捆绑在一起，直接参与终端市场拓展。这种营销模式在没有改变传统销售通路的情况下，大大减少了厂商冲突，具有一定的普遍意义。
如果说以前的营销模式主要偏重于和大户打交道，偏重于保护一级经销商利益的话，格力现在的专业代理模式无疑已把注意力转移到了市场终端。可以说，前者是特定历史条件下的粗放式经营，而后者则是新的历史条件下对市场的精耕细作。
专业代理模式的具体表现形式，就是格力空调专卖店。也就是说，格力在保持原有销售渠道不变的情况下，进一步把销售渠道深入到了最终端。如果用图表表示，格力的渠道现状就一目了然：
格力电器总部
区域销售公司
大连锁商场、超市经销商批发商、零售店等其他形态
专营店
可以看出，格力的渠道简单说来是“三级体制”规划：厂家→联合代理→渠道体。这里面，厂家是决策层，联合代理是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，联合代理这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。
专营店的出现，是不得不为之的一种必然。
随着联合代理模式下各种问题的不断出现，格力意识到维系厂商家之间的纽带是利益，但经销商是以利益为中心，一旦这种经销商控制的销售公司过于强大，就有可能威胁总部的利益，挟天子以令诸侯。
为了加强对于“区域销售公司”的控制，格力开始了“削藩”的举动：
第一步，格力首次向分公司注入“真金白银”，增持分公司的股份，格力将在原股份制销售公司中占据80%以上的绝对股权，达到控股目的。
第二步，格力直接从总部派遣人员担任下属公司的重要职位，以达到更好控制的目的。
第三步，重新划分销售区域。
从连锁的角度来讲，所谓的“削藩”实际上是格力将区域分公司控股，将各区域分盟主变成直营分部，加强对于加盟连锁专卖终端的掌控，并非开刀，实为强化连锁平台，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生，也许有一天就像计算机行业的DELL，我们很难把他简单的归纳为制造业品牌，一定意义上又好似一个商业品牌。
格力与国美合作的分裂，也是导致格力专注于打造专卖店的原因之一。
随着国美、苏宁等连锁家电大卖场的日益强大，名目繁多的各种进场费用使原本处于平等地位的家电厂家逐渐在地位上处于劣势，而如果厂家稍有怨言，就会被大卖场封杀，市场销售就会出现问题。连锁家电大卖场这种利用渠道优势压窄厂家的趋势越来越明显，直接导致的后果是使一些制造企业无法继续经营下去，倒闭或者被收购。对于这种不好的现状，就连商务部都出台了《管理办法》(零售商与供应商进货交易管理办法)进行厂商行为的规范，对于商家的某些收费进行规范。
而当初格力如果不是果断地进行削藩，强化了连锁平台，它就难以在后来有足够的底气和国美叫板。和国美的叫板又反过来使格力认识到，强化连锁平台，深入发展连锁经营店是明智的选择。否则，它就不得不和其他企业一样，忍受连锁家电大卖场的“压迫”。
正是基于这内外的双重压力，格力在完善区域销售模式的基础上，下大功夫对专卖网络的规范管理及销售能力进行全方位的提升。包括店面装修、导购培训、服务培训等，格力很快就在全国拥有了众多店面整洁漂亮、统一门面、服务规范、周到服务的专卖店。同时加强三、四级市场的布点力度，据统计，格力专卖店全国已有13000多家，这是格力为了应对家电连锁大卖场疯狂开店所布下的一张天网。
朱江洪还对专卖店的发展提出了“统一性、连锁性和关联性”要求，核心就是统一以格力文化作为标准化服务的依据扩大经营规模。而董明珠更明确地要求全国专卖店都要走向“4S”店并且实行统一的考核。这些要求与措施明白无误地发出一个信号，区域性销售公司和专卖店都承担了格力电器从制造业品牌向商业领域延伸的责任。
“我们要做好我们的专卖事业就一定要造就优秀的文化。为了打造格力专卖店的优秀文化必须建立一套完整的，行之有效的，适应市场发展的规章制度。没有规章就没有方圆。”这就是朱江洪对格力文化向销售业延伸的认识逻辑。
不只要格力规范，还要行业规范，所以朱江洪在专卖店的管理、文化和品牌建设上提出了“五个模范”说——稳定价格的模范、售后服务的模范、遵守规章制度的模范、诚信经营的模范和宣传格力品牌的模范。
新的经营模式，很快就显现了其强大的威力。2005年2月24日，格力电器公布的2004年度报告显示，2004年格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74％，实现净利润4.20亿元，比上年增长22.74％，净资产收益率达17.24％，格力电器取得2005年开门红。
据分析，格力目前依靠专卖店、部分大连锁、商超等渠道连续多年获得国内销售第一，而在这个份额里面，大连锁所占的比重仅在8%左右，绝大多数的销售（80%以上）在其专卖店完成。由此可见新营销模式的威力。
不过，格力因此也付出了一定的代价。
由格力和经销大户所构建的区域销售公司作为格力渠道链条中最重要的一个环节，它其实就是作为一个代理商而出现的。格力的产品要销售出去，这个环节必须经过，而这中间也可能出现第三层级的中小经销商。因此，我们可以把这些代理商、经销商看成格力终端“二传手”或者“三传手”。这与厂家直接和大连锁交易有明显不同。国美、苏宁等大连锁所倡导的就是把“二传手”们的利润直接拿过来，进一步稀释或者压缩，形成更大幅度的降价，通过大连锁渠道直接卖给消费者，把高利润打压下去，这样国美等大连锁直接成为了格力的一级经销商。
而格力的渠道至少存在三个层级，它势必至少在两个地方分流利润，而进入大连锁则至少可以减少一个环节。那么，我们是否可以认为，连锁渠道一定比代理经销渠道节省费用，更加保证厂家利润？
要分析这个问题，先来看一个报表：2005年1~6月格力主营收入9.56亿元，同比增长37.66%；格力销售毛利率为18.23%，基本与上年同期持平；营业费用、管理费用同比分别增长39.48%和30.80%；财务费用由于投资和预付款增加近年来首次为正数；营业利润和利润总额同比分别增长16.27%和20.17%；净利润2.68亿元，同比增长22.32%。
很明显看出，利润的增长速度小于销售增长的速度，也小于成本部分所增长的速度，因此，格力取得如此不俗的成绩，代价也很惊人。如果单纯说这是因为放弃国美所形成的利润率负增长则明显不对，因为市场恶性竞争、大连锁的低能效扩张、专卖店的风险费用都是其中的缘由。
从以上数据可以看出，营业费用增幅略大于主营收入的增幅，说明整个渠道建设的成本相对上年同期来说，是升高了。也就是说，格力为专卖店的建设付出了比较大的成本。
那么，格力如此做，到底值不值得呢？从企业的长远发展，从对企业品牌的巩固来看，格力如此花大本钱建立自己的销售渠道，是值得的。
品牌在大连锁逐渐退色是一个不争的事实。随着大连锁的高度扩张，在一、二级城市疯狂圈地，国美、苏宁、永乐不仅赢得了这类市场消费者的认同和追捧，其自身也纷纷上市，进入更广阔的资本市场，可以说，名利双收，实力相比以往更强大了。而一些制造企业，TCL的国际收购拖累了自身发展，手机项目由于产品原因大幅亏损；科龙由于资金链的断裂，老板也身陷囹圄；其他很多家电企业也是盈利的少。
一方面大连锁高歌猛进，另一方面企业发展停滞，苦苦挣扎。两者一对比，无疑得出这样的结论：企业任由大连锁宰割，危害的不仅仅是销售，更重要的是品牌受到伤害。
再来看看格力。毫无疑问，国美、格力的分手对格力的销售肯定有至少3%的减幅，但换个角度来看，格力舍弃这3%的销量而赢得品牌个性，赢得尊重，这是多少个3%也挣不回来的。
品牌对渠道必须有意识地控制。品牌企业进行渠道规划，除了把渠道作为销售的平台之外，还必须从渠道中得到更多的东西，比如各种信息、各种资源，以此分析判断，不断维系和提升品牌。渠道成本作为企业营销推广中成本最大的一块，企业的投入往往不遗余力，如果投入了重金，得到的还是渠道对自己的压迫，得不到诚意合作的结果，放弃就成了必然。
高利润总是和风险共存。专卖店模式固然为格力带来了更高的市场份额，但同时也给格力带来了很大的渠道风险。
在格力之前，很多企业都曾经把专卖店建设当做主要的渠道模式。在大连锁火爆之前，代理商（经销商）也都有过强行压制企业的供货成本的举动，受到企业的反感和排斥。春兰“星威”连锁、华帝连锁、美的千店工程等都曾经流行一时，但他们都没有成为主流，纷纷溃败。华帝仍然在做专卖，但它的专卖都集中在二、三级市场。
格力的专卖店体系是区域股份制销售公司管理，由下级经销商自建而成。专卖店的选址、销售都由经销商自主确定，因而，专卖店的分布很不均匀，有的在小区里面，有的紧贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只要能卖货，格力都支持。
确实，格力连续多年的市场地位以及过硬的产品质量赢得口碑，消费者可以直接在专卖店购买产品，这与格力品牌和产品形象密不可分。但我们不能忽视，格力的专卖店其成本消耗的日益增加，已经有一些区域市场出现心理动摇，毕竟，一个经销商依靠一两个店面，如果不经营其他品牌作为补充，很难有大的突破。
可以说，专卖店体系作为格力最重要的渠道形态，也正承受着最大的风险。
