第一卷4不要让目标成为企业冒进的推手
孙子说：知己知彼，百战不殆。（《孙子兵法.谋攻第三》）孙子是说：我们只有充分了解自己和对手，才能百战百胜。了解自己和对手，主要目的就在于使自己稳操胜券。从另外一个角度讲，就是说，如果我们要想获得全胜，就绝不能在没有充分调查的基础上冒进。
冒进不仅是行军作战的陷阱，也是企业发展的杀手。企业要想避免冒进，就需要管理者先在战略目标制定上把好关，要使目标切合实际，不要让虚无的目标成为企业冒进的推手。
1994年孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。顺驰的目标定位为成为全国房地产行业的NO.1。
2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目；同年l0月，第一个异地项目——“顺驰？林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年l2月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城l号地的开发权。
2004年顺驰实现了100亿元的销售目标，储备的土地面积达1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，同时开发了35个项目。短短十年间，顺驰已发展成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元。
但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。
与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。
面对日益恶化的形势，顺驰开始自救。2005年11月，顺驰大规模裁员20%，员工工资也改为一个季度发放一次。即便如此，也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月，孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后，立即改变顺驰的管理框架，撤掉了各个区域的分公司，并再一次大规模裁员，同时将一些项目转让给合作伙伴，以获取资金。
在遭遇资金链困境时，顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月，顺驰开始谋求上市，并于2004年2月与汇丰签订上市保荐人协议。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不一而终。
2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰近95%的股权，而孙宏斌仅持有5%的股权，曾经辉煌的顺驰神话终告破灭。
过于宏大的目标成为了顺驰滑向衰败的推手。很多了解顺驰发展历程的人都不禁这样想：如果当初管理者将目标定得更为务实一点，顺驰也许会的成为行业的第一名。与顺驰不同的是，在中国最具成熟产业性质的家电行业，美的公司凭借谨慎的战略目标，通过务实有效的海外合作策略而迅速崛起，逐渐成为了行业的领跑者。
2008年7月，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币，美的电器出资1.2亿元，持有60%的股份。与开利展开大规模合作，对美的而言是一次机遇把握和质的飞跃。
合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造，双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调，不生产“美的”品牌的产品。同时，公司还将依据订单需求进行产能规划，分步进行项目投资与场地布置。
开利亚洲成立于1985年，是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，2007年销售收入高达146亿美元，旗下拥有18个研发中心。美的相信，此次合作成功，必将有助于美的空调一直以来的战略目标“国内第一、全球三强”的实现。
据相关人士透露，这份合作协议签署的条款具有“排他性”：开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时，开利交给其他空调厂商的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来，美的能够锁定开利国际市场订单，保证出口数量和合理的利润水平。这样就能拥有庞大的订单数量，美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年，美的产销量为1200万台，但其产能已达到1500万台。
除了获得订单，美的与开利合作，主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司，致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟，美的将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。
近年来，中国空调业面临困难，内外严峻的形式致使许多中小品牌消失。然而，美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在，美的空调的产业链非常完整，像压缩机和电机等核心部件，不仅能实现完全自给，还可输出，从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。
其实美的与开利的合作，也存在一定的风险。其中最值得注意的是，美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的，是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。它希望通过联手，巩固其全球空调老大的地位。
所以有人认为，美的岂不是成了为外国企业打工？对此，何享健非常坦然，他非常务实地说：“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须交这个学费。保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。”
在国际合作中，美的把主要精力放在OEM上，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的中国企业都以失败告终，因此，美的在国际化方面“宁可走慢一两步，不可走错半步”。务实，是美的国际化进程的基本态度。这种态度一定能够帮助美的实现全球三强之梦。
不要让目标成为企业冒进的推手，这就需要我们制定战略目标时更加务实。任何目标的确立，不是为了满足我们的想象，更不是来自于主观臆断。制定出务实的目标不仅需要我们对自身的资源有着充分的了解，还需要对竞争环境有着清醒的认知，更需要对市场需求有着精准的判断。只有这样，目标才能成为动力，而不是促使企业冒进的因素。
