第1章第4节以个人好恶来管理，企业缺乏正气
创业硬伤：
以个人好恶、恩怨为标准，只选老下属、老同事、老熟人，甚至只盯住五亲六眷以及“亲我”、“近我”、“捧我”、“私我”之流，这不仅抛弃了识才的标准，也偏离了用人的根本原则，那必然会造成“任人唯亲”的退化现象，使企业缺乏浩然正气，给事业带来极大的隐患。
以个人好恶来管理企业，尤其在用人上，古今往来并不鲜见。一个人是不是人才，应该以实践为标准加以检验而得知，得在识人过程中，往往会出现以个人的好恶为标准的事实。在许多创业者眼里，凡与我为善者即为善人；与我恶者，即为恶人。结果，企业不能真正获得任何一名人才的辅助。只有那些摒弃个人情感色彩，完全以才能当作任用标准的企业，才能获得人才的青睐。
柯克和小沃森是老对手，IBM的上上下下都是知道的，柯克刚刚去世，所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为，因此他破罐破摔，心想与其被小沃森赶跑，不如自己先辞职，这样还能够走得体面些。
有一天，IBM的总裁小沃森正在办公室里，伯肯斯托克闯了进来，并大声嚷道：“我什么盼头都没有了！干着一份闲差，有什么意思？我不干了！”
现在的小沃森与当年的老沃森一样，脾气都非常暴躁，如果一个部门经理这样无礼闯入，按照平时的习惯，他一定会毫无顾忌地让伯肯斯托克出去。但令人意外的是，小沃森不但没有发火，反而笑脸相迎。
从这一点来看，小沃森不愧是用人的专家，他知道什么时候该发火，什么时候不该发火，对伯肯斯托克就属于后一种情形。他知道，伯肯斯托克是一个难得的人才，比刚刚去世的柯克还要胜过一筹，留下来对公司有百利而无一害，虽然，他是柯克的下属，是柯克的好友，并且性格桀骜不驯。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有能力，不仅在柯克手下能够很出色，在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平，你可以走人，如果不是这样，那你就应该留下来，因为IBM需要你，这里有你发展的空间。”
伯肯斯托克扪心自问，觉得小沃森没有对他不公平的地方，并没有像别人想像的那样——柯克一死就收拾他。于是，伯肯斯托克留了下来。
事实上，小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。小沃森在促使IBM从事计算机业务方面，曾遭到公司高层的极力反对，只有伯肯斯托克全力支持他，正是有了伯肯斯托克与小沃森的共同努力，IBM才能渡过重重难关，才有了今天辉煌。小沃森后来在回忆录中说：“挽留伯肯斯托克，是我最有成就的行动之一。”
小沃森不仅留下伯肯斯托克，而且还重用他，在他执掌IBM帅印期间，他还提拔了一大批他不喜欢，但是具有真才实学的人。他后来回忆说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那些讨人喜欢的人，可以成为我一道外出垂钓的好友，但在管理中却帮不了我的忙，甚至给我设下陷阱；相反，那些爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人讨厌的人，却精明能干，在工作上对我推心置腹，能够实实在在地帮助我，如果我把这样的人安排在自己身边，经常听取他们的意见，对自己是十分有利的。”
一切领导活动的根本目的，就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人方法，这种时候不应该把个人好恶带到工作中，否则只会导致人浮于事，影响管理目标的实现。
创业一点通：
管理者要想做到摒弃个人情绪和偏见，做到理性用人，就必须在用人实践中做到以下几点：
一是要因事用人，管理者要根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情，并本着有效解决这些事情的角度出发进行人员选用；
二是要因事制宜，不同的人适合干不同的事情，要事情的特殊性和个人的专长；
三是要果敢引用优秀人才，凡是本地区、本单位紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外单位(甚至从外国)大胆引进；
四是要敢于进行精简，凡是本地区、本单位“多余”的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长和素质条件，及时调配到最能扬其所长的地区和单位去工作，绝不能对付使用或养而不用。
