第12章第7节中看不中用，创新成果与市场需求背离
创业硬伤：
创新是过程，是手段，是条件。借助创新满足市场需求，为企业开拓出一片新天地才是目的，是结果，是追求。有的企业开发出了全新的产品，但是创新成果不能与市场需求实行无缝对接。不能在市场中发挥效用，再好的成果也是白费。
机遇就是一种挑战，在商场上，机遇更是一种决定成败的关键因素。善于抓住商机的人能不断走向新的征途。无论《福布斯》的富豪及其成功故事属于哪一种，你定会发现故事的主人公都是懂得把握机遇的人。对机遇的把握并不困难，最重要的就是把自己的核心优势与市场需求联系起来。
用友软件总裁王文京就是一位很善于捕捉商业机遇的高手。1999年9月至10月，用友准备在财务软件的低端市场与金蝶公司打一场争夺战，这也是一场硬仗。
用友的传统优势在于中高端，此番进军低端，销售量要上规模，用友绝对没有问题，更没有心理障碍，但是投入之后不知道怎么赚钱的事，像王文京这样的人是不可能接受的。因为搞不清.com怎样才能赢利，所以王文京迟迟不敢插手.com。王文京的伟库赢利模式非常明确，就是收取月租费，伟库即将对外出租的服务有四个方面：财务；进销存；CRM；人力资源管理。
从硬件到软件，从软件再到服务，最后抓到ASP，王文京感觉自己抓住了IT发展的脉搏。“ASP卖的是服务，ASP的服务同硬件时代的服务有着本质的区别，原来的服务从属于硬件和软件。ASP的服务就是服务本身。”
迅速抓住ASP这一机遇，让王文京在财务软件的低端市场找到了对付金蝶的利器。1994年、1995年，徐少春靠着Windows版财务软件取得了挑战王文京的资格，在Internet上，王文京早就发誓不再给金蝶机会。1997年，用友先于金蝶发布Windows95版财务软件，鼓吹财务软件进入32位时代。但是，这一举动并没能改变用友在Windows版财务软件方面落后的印象，此时的王文京痛感：领先厂商在技术进步和技术发展及其他方面上不能太过分滞后，不能等技术成熟、流行之后再动手。
在此心理背景下，Windows95版财务软件一做完，用友立刻开始了基于Internet财务软件的研发，全部用Java语言来写。1997年，国内没有公司做同样的事情，即使国际上，在管理软件领域里基于这个技术方向这么早起步的也不多见。而且，用友在这个产品上累计已投了一千多万元人民币。
1998年，王文京拿出了基于Webserver的财务软件，第一个用户是海洋石油。这个软件工程庞大，软件定价800万元，一直到1999年工程还在施工中。那时，就有同行看笑话，认为Java这东西太超前，但是，2001年这个产品已做下了海尔、大众保险、交通银行、上海实业、北京工商局、深大电话、湖南烟草等几十个大单子。
用友软件原来的年销量在两万套左右，进军低端市场就意味着年销售量将达到几十万套的规模。销售规模上去后，服务怎么办？王文京反复思量，但从当时看，除了加大服务投入外，没有更好的办法。ASP让王文京心里豁然开朗：“每个家庭都要用水，但没有必要每个家庭都自己挖井，打水吃。只要有一个自来水公司找到水源，经过净化，通过管道，输送到每个家庭就行了。ASP的服务相当于自来水公司，管道是Internet，上面跑的包括财务服务在内的各种服务是水。”
王文京的财务软件进军低端市场，还像传统那样发售套装软件，然后，帮助每个用户建立自己的财务系统，工程量大、耗时长久、浪费人力。而改成ASP方式后，只要在用友这边建一套系统，用户就可以通过浏览器到上面“取水”了。ASP有一个经典的定义，叫做：软件变服务，服务走网络。
ASP真是太好了，王文京越想越振奋，ASP将Internet上的注意力，重新拉回到了软件开发上。要做秀（Show），王文京比不上张朝阳，但是，要说开发软件，则是王文京的强项。凭着王文京和ASP的号召力，还是个空壳的伟库就惹得很多用户感兴趣，他们中有的说一开通就上；有的说一年之内会上；也有实在等不及的，干脆先寄来钱等着用。让王文京喜笑颜开的不是区区几百元钱，而是ASP一运营马上就可以赚钱的模式。
由此可见，在机遇与风险的挑战面前，只要有准备的头脑，从不放弃搏击，只要有先见，只要有敏锐的眼光，在机遇到来前做好准备，迅速捕捉成功的机遇，这样一定会成功。
创业一点通：
任何投入如果不能产生价值成果，那就不是成本，而是浪费。创新同样如此，如果创新活动不能有成效，创新也就失去了意义。有人会对这种观点进行反驳——创新不可能是一件十拿九稳的事情，很大可能会遭受失败，创新不应太功利——我们的观点是：即使是失败的创新，也应该为促进创新的成功积累下宝贵的经验。保证创新出成效的最好方法是确保创新简单，目的单一。创新只有简单，目的单一，才能快速达到创新目的，为企业创造价值。如果一项创新被复杂设计，并承载多项期望，实践起来更有难度，增加企业的风险，最终可能会因为过于复杂而被半途而废。
