第13章第4节只想追求最高限度的利润
创业硬伤：
企业的目标是利润，但利润都是有陷阱的，尤其是短期利润的诱惑常常会使企业丧失了获得长期利润的源泉。对短期利润的追逐会使企业的有限资源越摊越薄，在人、财、物和精力等方面稀释主业的供给。在越来越专业化的市场竞争中，市场演化速度越来越快，每一个产业链上都汇聚了太多虎视眈眈的分食者，且不说短线产品本身所具有的风险，企业即使获得了可以对主业项目形成资金支持的短期利润，其在主业市场的影响力、管理者精力以及综合竞争力的衰减都是不可弥补的损失。
企业需要利润计划。但这个计划的主要任务是去获取一个“最低限度的利润”，而不是去追求毫无价值的“利润极大化”。对企业而言，只需要追求最低限度的利润，如果目标利润制定过高，将会把企业带进冒进、疯狂的陷阱。
1994年孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，迈出其全国化战略的坚实一步；同年l0月，第一个异地项目——“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年l2月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城l号地的开发权。2004年顺驰实现了100亿元的销售目标，储备的土地面积达1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，同时开发了35个项目。短短十年间，顺驰已发展成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元。
但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。
面对日益恶化的形势，顺驰开始自救。2005年11月，顺驰大规模裁员20%，员工工资也改为一个季度发放一次。即便如此，也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月，孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后，立即改变顺驰的管理框架，撤掉了各个区域的分公司，并再一次大规模裁员，同时将一些项目转让给合作伙伴，以获取资金。
在遭遇资金链困境时，顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月，顺驰开始谋求上市，并于2004年2月与汇丰签订上市保荐人协议。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不一而终。
2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12.8亿元出让其55%的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰近95%的股权，而孙宏斌仅持有5%的股权，曾经辉煌的顺驰神话终告破灭。
目标利润一旦被确定就成为管理的导向，并对预算的执行过程产生制约作用。追求最低限度的利润，既是企业稳定发展的真谛，也是对那些高速发展的忠告。市场是讲究平衡的，当你开始为追求高额利润而进行规划时，事实上你已经失去捕捉未来商机的机会。企业的资源和条件是有限，当所有资源都在为追求高额利润努力时，企业也就全部或者部分放弃了对未来商业的机会的关注。
创业一点通：
追求最大额度的利润，就会在潜移默化中鼓励企业在与顾客的交易中以追求利润为主导思想，最终获得不了顾客的忠诚；在内部员工管理上，以利润指标为主要考核方式，使企业上下缺少人情，员工建立不了归属感，最终不能赢得员工的忠诚。与之相反，追求最低限度利润的潜在思想是：一切为顾客着想，在市场交易中主动让利，为成交创造重要条件，并为赢得顾客忠诚打下基础；在内部管理上能够以人为本，获得员工的高度信任和长期追随。
