企业是企业家的企业，但不是哪个企业家的企业，而是企业家团队的企业。企业要想在激烈的市场竞争中取胜，必需团结一致，所谓“上下同欲者胜”。周武王伐纣王时，说：“纣有亿兆夷人，离心离德；予有乱臣十人，同心同德……乃一德一心，立定厥功。”意思是：纣王人虽多，但心不齐；我武王人虽少，但同心同德，齐心协力，定能取胜。
同心同德，也是解放军具备卓越战斗力的一个重要因素。解放军之所以成为最有效率的组织，之所以始终保持着中华民族先进组织代表的特性，根本原因在于：解放军在其发展历程中尽管遇到过种种挫折，但能始终在“为人民服务”这面大旗的指引下，同心同德，坚定信念不动摇，始终保持开放的、与时俱进的精神状态，用世界上最先进的科学理论武装思想，追踪和掌握世界上最先进的武器装备，从而使解放军保持了旺盛的战斗力。
解放军始终注意军队文化建设，先进的文化灌输到了每个成员心里，每个成员在认同组织理念的基础上，心往一块想，从而使解放军成为最具战斗力的组织。
【职场有约】
罗荣桓元帅在回忆井冈山斗争的文章中，讲过这样一个故事：
毛泽东同志曾率领三十一团的三营，下山去接应二十八团由湘南返回井冈山。夜间通过桂东地区，遭到敌人袭击，部队当时被打散了，大家很着急。但第二天清晨一集合，只少了一个担架兵。谁知当部队回到井冈山时，这个担架兵早已回来了。
如果哪个团队能有当年红军那样的凝聚力，那么，基业常青就不是一件难事。
中国人民解放军的凝聚力令人称羡，那么解放军是靠什么增强了自己的凝聚力，进而提高战斗力的呢？
答案是成员对组织的认同，对组织价值观的认同。
解放军之所以具有强大的战斗力，就在于每个成员都认同组织宗旨——“人民服务”，不是为自己服务，也不是为某个人服务，更不是为某个利益集团服务，而是为广大人民大众服务。当上下同心同德，每个人把“为人民服务”的价值观深入内心时，部队也就因此产生了强大的凝聚力，以至于被打散后还能重新聚集，甚至一个不落地回到根据地。
【认同力法则】
解放军每个成员对组织的认同，与这个组织有一个明确的价值观是分不开的。明确的价值观是解放军上下同心同德，拥有强大凝聚力，发挥卓越战斗力的关键，它不但能够树立鲜明的团队特色，增强凝聚力，而且能为整个团队行为提供评判的标准，由此军队才成为屹立千年不倒的钢铁组织。
在解放军这个组织中，官兵上下具有强烈的认同意识，并培养锻造了卓越的执行能力，能够作出“保证完成任务”的承诺，能够在执行任务时严守纪律、寻找方法、密切配合、完美复命。因此解放军才能在经历了残酷的岁月洗礼后，仍然保持着勃勃的生机和强大的战斗力。
解放军的唯一宗旨是全心全意为人民服务；彼得·德鲁克提出企业的宗旨只有一个，即创造顾客。这种意义上的一致绝非巧合，是军队与企业组织在本质上相通的表现。这是组织上下同心同德的基础。
早在20世纪50年代，彼得·德鲁克就明确提出：“假如我们想要知道企业是什么，我们必须先搞清楚企业的宗旨，企业的宗旨必然存在于企业之外。事实上，由于工商企业是社会的一个组织，所以企业的宗旨必然存在于社会之中。企业的宗旨只有一个正确而有效的定义——创造顾客。”也就是说，企业的生存意义和存在价值只能产生于对社会的贡献中。
惠普的创始人比尔·休利特曾说：“正如一个人活着不仅仅是为了吃饭一样，企业也不仅仅是为了利润而生存。”回顾一生时，他感到最骄傲的事情并不是创办了一个进入世界500强的巨大公司，而是创建了一个“以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司，我特别自豪的是，留下了一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织”。
同心同德是每个员工都需要具备的品质，只有对工作认同、对企业认同的人，才能做到处处为企业着想。这样的员工带给企业的是无尽的财富，有物质上的也有精神上的。物质上，他们会想方设法地为企业的发展贡献自己的力量；精神上，他们会为其他员工树立良好的榜样，让企业其他的员工学习他们的认同，一心一意为企业效力。试问，这样的员工有哪个企业不想要呢？
道同才能共谋：认同之上，才能“同行”
孔子说。“道不同，不相为谋。”“道”指的是价值主张。企业文化的建设，其目的就是要建立一个志同道合而且相互认同和信任的团队，这是组织成功的关键因素。只有员工把公司的“道”视为自己工作的“道”，对公司产生认同感，整个公司才有凝聚力和竞争力。
周鸿祎就非常看重认同意识在企业员工中发挥的重要作用。每次新员工进公司时，他都会直截了当地对员工讲“如果不认同公司的理念，还不如趁早离开”。员工对公司的认同感可以使员工对企业的目标、准则产生一种使命感和自豪感，从而能激起员工的工作热情和向上的进取心。而对企业拥有使命感和自豪感的员工，不仅自己会为企业创造更高的经济效益，而且会因其自身的感染力而调动起身边同事的积极性。
【职场有约】
有一个名牌大学的应届毕业生到麦肯锡公司应聘。他的学历、知识积累和在前几轮面试中的表现都在其他应聘者之上，所以，他可算是一路过关斩将，终于冲到最后一关。
最后一关的题目是小组面试，这个毕业生把自己咄咄逼人的气势发挥得淋漓尽致，在他的抢先发言和毫无停歇的话语中，这个小组的其他成员几乎连说话的机会都没有。就在他认为自己在面试时表现得很抢眼，被录取是十拿九稳的时候，得到的却是他落选了的消息。他无法接受这个结果，于是打电话询问当时的主考官。
考官之一的麦肯锡公司人力资源经理告诉这个毕业生：“你确实很优秀，也拥有很强的个人能力，但是很明显，你没有认同我们公司一个很重要的价值主张——团队合作。”
在麦肯锡，有一个重要的价值主张，那就是公司的每件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作直到公司的决策制定都是如此。如果你不能认同这种企业文化，那就不能确保你能始终与企业保持在同一前进的道路上，招这样的人对公司的长远发展无益。
不仅仅是麦肯锡公司如此看重认同的重要性，当代集团在招聘的时候也有这样一个原则：认同公司企业文化并且有能力的人会得到重用；不认同企业文化，即使能力出众，公司也不会用。
松下公司创始人松下幸之助更有一套独特的标准：即70分的人才已足够，人才的雇用以适合公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费；而如果换成一个普通程度的人，他却会很感激。所以招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两字最重要，适当的企业招聘适当的人才，这样就会降低员工的流失率。其实这个“适当”主要就是看你对这个公司有没有认同感，能不能主动地投入工作，自觉地维护公司的利益。
对公司有认同感的人，自然会对公司产生深厚的感情，热爱自己的公司。这样你自身的价值在公司里才能够得到充分体现，你的需求才能得到适时地满足，从而实现你的更高的目标。
【认同力法则】
美国著名管理学家吉姆·柯林斯说过：“任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。因为有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工。”如何招聘到“同道者”，并留着他们呢？企业可考虑从以下两个方面入手：
1.选择“同道”者
一是通过招聘，选择“同道中人”。只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的可能，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，具有相对稳定，不易改变的特性，正所谓“江山易改，本性难移”。合理的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。
二是通过培训，培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。
三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。
2. 软硬兼施促同化
一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远指向。如果企业愿景能在与员工的交互过程中，融入员工愿景，并为员工提供一套清晰的目标指向系统，则将会大大提升员工对企业的认同感。
如果员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成值得他们花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的，那么，他们就会认同企业，追随企业目标，并积极努力地行动。
二是良好的工作氛围。良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。实践证明，良好的工作氛围是一种强力“黏合剂”，可以使员工在不一定轻松但很愉快的环境中工作，使团队成员彼此相互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“黏合”效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中受到企业价值观潜移默化的影响，必将形成对企业价值观的持久认同。
