CEO该怎么做才算是在为企业设定愿景呢？光在脑子里形成愿景还不够，一定要把它传达给你的员工，这是关键。当员工接收到这条信息时，他们才会知道自己的日常工作是如何给公司愿景提供支持的。CEO可以通过提问或者倾听，帮助员工将个人工作与公司愿景联系起来，从而使自己成为一名成功的企业“梦想家”。
2．打造文化
企业文化的打造是一个相当微妙的问题。CEO眼中的企业文化可能与一般员工眼中的大相径庭。有家公司制定了一条有关办公施的政策，要求在高管办公室450英尺范围内的所有没备都必须保持最佳工作状态。结果高层经理们看到的是一个运作得非常平稳的公司，而其他人看到的却是疏忽与粗心。
企业可以设计调查问卷来评估企业的文化，比如，企业的氛围是否坦诚，大家追求的是什么样的价值观，整个组织的士气如何。调查问卷的设计并不深奥，可以参考《首先，打破一切常规》(First，BreakalltheRules)一书。它为我们提供了一个非常棒的评估企业文化整体状况的问卷。另外，调查一下员工的流失率。如果95%的员工都说他们迫不及待地着手去工作，这说明在某些方面企业做得不错。如果员工很少离职，并且公司还能以低于市场价的薪酬吸引到精英人士的加盟，这说明企业的文化因出在发挥着很大的作用。如果你的员工一个接一个地离开，那就要看看是不是企业的文化出了问题。
3．共享愿景和团队建设
CEO在团队建设方面的工作做得成不成功，可以通过团队本身来检测，因为团队成员通常都知道他们什么时候工作最得力。另外，他们还可以通过评估一些特定的行为，来为自己的团队评级。例如，“我可以信赖我的同事”；“我的同事会按时交付分配给他们的那部分工作任务”；“每个成员都知道团队列他们的期望是什么”。定期让团队进行自我评估，可以帮助CEO追踪了解团队所取得的进步，磨炼并提高他平稳管理团队的能力。
4．资源整合及分配
事实上，财务评估指标也就是那些已经向公众公开的数据：企业的收益以及股价。但是，CEO怎样才能将这些数据与他在实际工作中所作出的决策挂起钩来呢？在CFO的协助下，CEO可以设置与自己的业务非常契合的财务指标。不过有时候，最适当的还是传统的指标，例如经济增加值(EVA)或资产回报率（ROA，针对资本密集型企业而言）；CEO还可能设置一些与业务相关的指标，例如培训投资回报率（当公司非常重视给员工提供最先进的培训时）通过监控多个这样的指标，CEO可以学会将他在预算上所做的决策与公司的业务成果挂上钩。最终，他便能够使投资者投人到公司里的每一分钱产生超出一分钱的股东价值。
三、避免CEO掉入的几个陷阱
如果CEO没有很好理解自已的职责，或并没有设定好有效的评估体系，他就有可能做出有损企业之举。不过话说回来，这份工作也可能扭曲他本人的一价值观，因为权力会导致腐败，而CEO的权力在企业往往是最大的。
1．CEO太容易在不知不觉中“变质”
他们可能会把自己当下属时的情形忘得一干二净（如果他们曾经有过这样的经历的话）。对于不想提到的反馈，他们可能会爱听不听，没人敢贵难他们。当他们想管事的时候，他们可能会绕过指挥链，直接插手。他们还可能会随意给自己加薪，并且坚信这是他们应得的。
2．对自己的日常行为缺乏责任感
这一点会令CEO人神共愤，一出错，他可能会责备身边每一个人，却无视自己的缺点。有一位CEO抱怨说：“我下面的那人什么事也办不成。”殊不知当初招聘他们的正是他自己。是他雇的人无法胜任工作，还是他没有清晰地向这员工传达工作目标？这名CEO声称：”市场环境已经发生了变化。”这是一个很漂亮的推卸责任的借口。但是，在风云变幻之中预测市场发张的态势，令公司处于不败之地不就是CEO的工作职责吗？如果没有人去监督他的诚信问题，CEO可能会逐渐推卸自己所有的责任。
3．自大也是CEO的一个软肋
“我是CEO，所以我对业务的了解程度要胜过其他任何人。”话虽这么悦，实际情况却并非如此，因为没有一个CEO能通晓所有的职能领域。个尽职的CEO关注的应该是大局。如果他了解的细节比下属还要多，这只能说明：他要么是聘请了错误的人，要幺是把自己的时间花在了错误的组织层级。如果CEO是在完全必要的情况下管理运营上的事务，那无可厚非。不过，他应该尽快聘请出色的运营经理帮他分担这些工怍，而自己应重新回到统领全局的位置上。
另外，如果他以为自己是CEO就永远都不会犯错，那就得当心了。如果没有人监督他的日常工作并提供高质量的反馈，CEO就可能误以为他的行动将带领企业迈向成功。事实上，他的做法可能完全错误，而下面的员工却可能为了弥补他的过失而忙得一塌糊涂。
此外，企业并不会惩罚CEO的失职。即使CEO工作表现差强人意，远未发挥出他作为一个CEO可以或者说应该具备的能力，他也可以安稳度日。某软件公司本应占据一个价值10亿美元的市场利基，并以好几百亿的市值上市。而实际情况是，它固守一种产品，对自己所在的市场了解很少且忽视竞争。不过，公司依然依靠首次公开发行股票(IPO)筹到了3亿美元。公司的管理层有没有因为缺乏远见和对市场反应过慢而受罚呢？根本没有！每一个高层经理私底下都有6000万美元人袋，他们会拼命鼓吹这次他们的工作做得非常棒。然而，只要他们稍微多一点点远见，公司的规模可能是现在的十倍甚至百倍。
给公司制定愿景是CEO的工作，但是，如果他看不远，却没有谁能够提醒他。CEO并不会因为目光短浅而受罚。这种类型的失职是CEO最大的敌人他可能会因为无法突破自己的思维定势而沦为平庸之才。以前，人们一直以为在四分钟之内跑完一英里是不可能的，直到英国选手班尼斯特(RogerBannister)在1954年打破了这一极限。现在，这已经算不了什么。同样，如果CEO认识不到其实自己可以做得更好，他的潜力就可能因此而发挥不出来。
CEO管理艺术、心性修为提升的进阶训练：
(1)和下属持续沟通
CEO应尊重公司的普通员工。正是这些“小人物”把你的愿景转变为现实。好好想一想，然后问自己一个问题：如果让我去做他们的工作，我能够做得像他们那么好吗？如果答案是肯定的，说明你聘错人了，赶快换！如果答案是否定的，说明他们在自己的专业领域略胜你一筹，你应该去和他们当中的每一个人交谈（一天一次，每次都选不同的人），向他们学习。
(2)以一个开放的心态去倾听，去学习
了解他们的工作，询问他们在工作中哪些东西派得上用场，哪些派不上。最重要的是，在倾听他们的意见时，不要妄加评论。你的目的是了解他们对这个世界的感受，而不是把你的感受强加给他们。了解他们的生活，找出他们的动力来源。为什么他们选择为你而不是为别的公司工作？只要花上几分钟的时间去了解他们的生活，你就能极大地丰富自己对他们的认识，你才会知道他们有多与众不同，而在某些方面又多么相似。
(3)从服务的角度出发分享所制定的愿景
让他们了解你的工作，询问他们是否知道他们的工作与公司的运营事务相配合。如果他们不知道，就帮助他们了解自己的工作如何与公司的愿景挂上钩。如果他们对公司的发展方向有疑惑，就不妨解释清楚。询问他们，为了帮助他们发挥出最大潜力，你能做些什么，然后照着去做。
(4)谦卑的心态
