空降兵刚到一个完全陌生的环境时，往往会产生压抑和不安全感。因为工作原因，HR往往是空降兵进入新公司最先接触的部门，也是新公司中对宅降兵相关信息了解最多的部门，冈而帮助空降兵建立最初的内外部关系是HR经理义不容辞的责任。
案例中的张先生到人力资源部报到后，人力资源部同事把他介绍给公司各部门，甚至没有带他去自己入职的部门，而只是电话通知网络中心人已经入职。此外，因为不熟悉公司相关情况，张先生问过好几个同事后才找到仓储部。作为一个职场中人，我们郁有人职新公司的经历，这种无助和压抑的感觉相信都能理解。
建立内外部关系，可以通过适时引见完成，介绍应当是双向的，首先应将新员工的基本情况介绍他之前的任职公司、做出的成绩以及将为公司带来的价值逐一介绍给各部门同事，同叫对各部门其他岗位重要员工、与新员工有业务往来的员工基本情况进行逐一介绍，以达到双方彼此了解的目的。
3．清晰的权责授予
空降兵往往满腔热情而来，意欲在新公司大展宏图，实现自己的人生价因而必须为其搭建实现人生价值的平台，这就需要给予他们明确的授权。不仅要让他们知道自己的任务是什么、权力行使的范围、边界是什么，而日也要让他的同事和主管了解这内容，并通过制度来保证权力运行的顺畅。
某公司花大价钱聘请了一位总经理，这位总经理上任后，总是因为其签批的市场费用被无故搁置而恼怒不已，而财务部也非常苦恼，原来公司董事长认为市场推广资料和活动费用容易被销售人员浪费，所以批示所有市场费用都由审计部审核。新的总经理上任后，董事长对其非常信任，将权限下放，但由于市场思路不同，批费用与以前相比有很大变化，这使财务部顾虑重重，总是向财务总监请示后才核销，因此效率大大降低。这位总经理也因不满公司权责不明，没过多久就离开了公司。
由于股权结构和治理机制的原因，许多公司的内部管理比较混乱，人治现象严重，老板的影响无处不在。所谓的授权往往不充分，或者执行起来需要很多隐性的限制，导致许多空降兵“出师未捷身先死”，目标还未实现就不得不黯然退场。案例中的总经理就是一个很好的例子。
同时，企业也应该注意对权力适当的监督。有责无权肯定无法有效开展工作，如果有权无责，则很可能会造成失控，给企业带来损失，所以企业必须授予空降兵开展工作所需的权限，同时进行适度监控，以保证工作按预期的设想进行。
4、双赢的利益设计
企业希望空降兵带来丰厚的利润回报，并保持自己对整个企业的控制。空降兵则更关注企业利润回报和企业健康发展带来的自身品牌价值的稳步提升。
那么，如何实现企业与空降兵的双赢？HR经理在利益没计时要考虑哪些问题？
(1)必要的薪酬激励和清晰的薪酬政策描述，没有激励就没有动力。必须让空降兵认识到自身的价值被充分认可，从而满怀激情地投入新的工作，但这种薪酬激励又不可脱离企业原有的薪酬体系。实践证明，空降兵薪酬越高，越易水土不服。企业希望通过充分的激励使空降兵有足够的工作动力，但这种激励作用是一把双刃剑。薪资水平越高，对空降兵的激励作用越大，但原管理团队成员的不公平感、不被信任感和挫折感就越强，容易引发关系冲突。
(2)企业引入人才后，除观察其工作表现外，还应耐心地给予支持、辅导和鼓励，给予信任和发挥的空间。一般来讲，新员工从了解公司到逐步进入角色，直至全面贡献价值需要一段足够的时间，如果是同行或者原来有非常紧密的合作关系，时间会相对短一些，但是也需要3-6个月时间，尤其是管理岗位，前期总是需要寻求他人的帮助才能作出正确的判断和决策。除非明显不符合岗位要求的表现，对新聘人员的业绩不要过于急躁，否则无异于杀鸡取卵，给企业带来损失和风险。
(3)企业可以通过年金、股权等长效激励机制来调节空降兵的实际收入。一方面，便于企业对空降兵进行较长时间的考察，让其充分展现自身的价值；另一方面，可以避免因人才引入不合格而造成企业过于巨大的损失。
三、冲突防御
关于空降兵的故书已经很多了，如同真正的伞兵一样，战略实现具有一定的时效性。现实中不断发生的空降兵故事中有一个怪圈：空降兵成功实现企业的战略意图了，却很难与企业长期共存，总是因这样或那样的原因而离开。比如，从轰动一时的创维陆强华率队出走，到用友何经华的黯然离开；从华帝燃气功臣姚庆吉的退出，到TCL吴士宏悄然出局。
那么，企业怎样避免这种与空降兵之问的冲突，避免空降兵落地后的水土不服呢？
1．搭建一个良好的管理平台
企业进空降兵的目的，是为了提高某一方面的竞争力。如果企业内部的基本管理问题都来解决，提升竞争力就无从谈起。基本管理问题包括决策和管理机制、内部沟通机制、基本制度建没和执行、企业文化等内容。这不足依靠空降兵来解决的问题，只有塑造健康、开放的企业文化，建立基本的制度体系，保证内部公平和员工的士气，才能充分发挥引进人才的作用，为高级人才创造良好的环境。
2．保持权力的相对均衡状态
所有的空降兵都免不了与公司元老相处。为了让空降兵能够更好地开展工作，企业应该有意识地在派系体察的基础上，在企业内部创造一种均衡局面，为企业整体目标服务。
张后启在淡到他空降大连实德与元老级创业团队的关系时说，元老级创业团队负责新产业的筹备、建造、工程施工到投产这一过程。项目建成后，变成了管理，就交给他。所以元老开拓，空降兵做企业发展工作，双方合作相当愉快。其他企业可能没有这么多开拓项目，但也不能厚此薄彼，随意加大一方的权力或缩小一方的权力都有可能引起双方冲突，导致空降兵没有办法开展工作。
3．给予其真正的自主管理权，留出足够的“个空间”
正如吐界上不可能有陌片完全相同的叶子，世界也不可能有两个完全相同的人。事件证明，能力越强的人，性格往往越鲜明。空降兵往往具有成型的管理风格与行为模式。在公司总体目标一致的前提下，企业应该用一种宽容的态度接纳这种管理风格和行为模式，而不应该求全责铬，躺在食业历史的长河里，总是说以前怎样活前任怎样，不容半点变革。
4．理性期望
企业引入人才，自然足为了提高企业竞争力和经济效益，但有些企业把引进人才当做一剂猛药，希望能借此使企业从此步人高速或良性发展的轨道。殊不知这些管理和体制上的毛病是长期形成的，想要加以改变是需要时问的。企业健康发展不是依靠某一个英雄，而是一个罔队，没有高瞻远瞩善于决策的领导川队，没有执行力强、职业化程度高的中层管理者和员工团队，企业每走一步都将困难重重。所以企业应该理性地看待空降兵，既对他抱有希望，但又不能急功近利，指空降兵一来就能市竿见影地理顺一切，这是不现实的。
四、提前设计空降兵退出机制
企业的存在大致可划分为七个阶段：创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发与退出市场。同样，企业空降的职业经理人也要有明晰客观的自我定位，适当评估自己，以应对企业发展的不同阶段。企业的发展分为不同阶段，需要的职业经理人也是术业有专攻，作为HR经理，心中要有杆秤，空降兵也会面临其阶段使命完结后下一步如何应对的尴尬。或许空降兵不再想轻易跳槽，只想好好选择现有的公司和岗位，踏踏实实地做出个模样来，然而事情的结果往往相反，你越是不想跳，偏偏这时候企业老板逼得你不得不跳，而且跳得很快——老板此时客气地地请你迮人。因为企业发展足有阶段性的，而由于经历所敛，每个职业经理人也小可能是全能，如果空降兵内在的基因不能融合老板的思维，小能随之继续成长，就有掉队的危险。管理学上有个名词交“寡妇岗位”和“蜜月期”，“寡妇岗位”往往有可能就是职业经理人“空降”的位置，而且和老板的“蜜月期”关系处理非常重要。所谓“寡妇岗位”，无论谁来都不灵光。所谓“蜜月期”，就是双方情投意合，一旦蜜月期渡过，双方激情消失，甚至考虑办“离婚”手续。那么，HR经理如何设计空降兵退出汁划呢？
1．身份的重新界定
两三年后空降兵的事业、心态已根植于所在企业，这时可能要考虑股权安排、职位调整、个人职业发展与培训等问题，这就需要人力资源部门尽快向董事会高层提交议案，如何使空降兵真正融人企业的运营管理，给予真正的责权利、职位和待遇，而不是以一种外来和尚念经或者打工的身份参与某一项业务，要将个人长远和短期发展目标捆绑在企业发展的战车上一起成长。
2．契约关系的重新界定
空降兵顺利着陆后的两三年内，要考虑重新调整与他的契约关系，譬如是否继续聘任？任期？如果企业解聘或者个人另谋高就后，企业和个人的权利义务或者违约责任要有清晰的界定，有的可能在任期或者期满离职还要有一纸竞业禁止协议。
3．妥善处理老板要求的卸磨杀驴计划
笔者曾作为HR总监和另外一个财务总监同一年空降到某一企业。一年过后，老板告诉笔者马上解聘财务总监。由于企业上市前后财务总监掌握了详尽的公司核心数据，而且整个财务管理团队也基本上是这位空降兵来之后搭建起来的，同时也正值企业ERP上线运行之际，这个时候处理解聘事宜需要慎而又慎，一方面是公司的财务安全，另一方面涉及整个财务团队的稳定，当然还要考虑财务总监解聘后的接任计划、解聘成本测算与沟通、工作和离职移交等等。其实这里面最重要的是考虑老板真正解聘财务总监的幕后原因和意图。如果上述因素不考虑，本次空降兵软着陆后对以后引进空降兵和企业HR体系建设都会有深远影响。
