在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。一般情况下，并购方要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在人力资源整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并非一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行，就如lBM保留莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。
人力资源整合是一项复杂的、充满变数的系统工程，需要极强的并购操作能力，才能使并购真正成为推动企业价值提升的利器。
文化交锋——回顾TCL和阿尔卡特的跨国联姻
一、文化上的冲突
企业经营管理中有一句话：“文化制胜”，其实在组织变革和并购中，很多成败的理由都可归结为企业文化底线是否被触及、尊重和融合，而文化价值的改变是很难而又不可不面对的。
2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话公司（TAMP）在北京举行了隆重的开业典礼。在合资公司中，TCL以5500万欧元占股55%，阿尔卡特以4500万队元占股45%。合资公司可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。当时TCL董事长李东生满怀信心地称，将在18个月内让TAMP扭亏为盈。
2005年5月仞，TCL。通过增发约1.41亿股新股换取阿尔卡特持有的45%股份的方式，使得TAMP成为TCL的全资子公司。双方的联姻决裂。
TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL。无法再忍受受合资公司的持续亏损，好像是合资公rd的操作层二没有运作高效，但实际上是文化整合的失败。
收购前，李东生认为，这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足1000名，整合的工作量没那幺大——但最吸引TCL的在于它的技术。为了节省几百万欧元的咨询费，TCL自己没计了收购方案。
李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会，但是那些习惯法国式管理的员工却跑到度假地玩去了。有人用这个玩笑指出双方在文化上的巨大差异。
(1)新任领导人的选择评价标准冲突，TAMP的董事套共有7名成员，TCL方面派出4人，而其他3名董事会成员由阿尔卡特方面派出、新公司的管理层开始是以CEO万明坚为首的9人团队，首席财务官、首席技术官和首席协调官均由TCL方面人士出任。事实上，当初阿尔卡特希望新企业的领导人能够受过良好教育，拥有理论学识和各种头衔，而TCL的标准则是具有企业家精神的人，敢于冒险和获得成功。带着明显TCL文化特征的新任领导层并没有在阿尔卡特员工面前树立应有的权威。在2002年的千人大会上，李东生指出，TCL很多管理者独断专横，像个“土皇帝”，压制了独立见解或有个性员工的意见。而相比之下，阿尔卡特更注重个性化的发展和文化的多元性。
(2)制度和流程化文化的碰撞。流着贵族血统的阿尔卡特一直以“诫信”与“规则”为重，喜欢设定好体制和程序来做事，比如在各项规章制度出台之前，都会考虑到操作流程，制定出一个可行的“行动表”。而TCL更加看中迅速采取行动，推崇兵贵神速的战术打法？
(3)薪酬福利的差距。在合资初期，TCL公司为了保证稳定，保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。按照阿尔卡特原来的高薪酬福利，月支付近1万欧元/人/月，每月高达700万欧元，仅8个月就能将TCL并购时投入的5400万欧元耗尽。在合资公司开始统一薪酬制度、压缩运营成本后，阿尔卡特的员工产生心理落差，纷纷离职。
(4)并购后的企业价值观落空。TCL和阿尔卡特都注重目标导向，但具体到公司的使命，两者有很大的不同。阿尔卡特的使命为企业客户提供行业最方便、最有价值、最安全、最容易管理的网络解决方案；注重绩效目标的TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。宣布合并后，阿尔卡特员工对于未来感到非常不确定，产生焦躁情绪。他们渴望知道：这对我造成什么影响？对于我的将来这意味着什么？我还能拥有这份工作吗？在新的环境下我还能成功吗？我是不是按照领导希望的方式工作？由于彷徨迷茫，阿尔卡特的员工懈怠情绪像病毒般不断复制。
二、TCL的痛定思痛
很多年后，笔者有幸读到了李东生的一篇文章《鹰的重生》，除了反思TCL的过去，有着并购扩张切肤之痛的李东生以鹰凤凰涅槃般的痛苦，似乎在勾勒一个新的未来。咀嚼反刍TCL和阿尔卡特的跨国联姻案，是希望留给继续海外征战、放眼全球的中国企业家一个前车之鉴。
1．文化整合的重要性
并购要经过准备阶段→过渡阶段→整合阶段→巩固阶段，企业的并购融合是个欲速不达的过程。企业领导者必须为文化整合做好充分准备，使之成为整个并购活动不可分割的一部分。结合亲历的几次并购活动，一些日常细节也有助于加速文化整合和黏合。譬如：
(1)将文化问题提上日程：讨论文化的问题，越早越好。
(2)与竞争对手合作：新的伙伴必须共同行动，对付外部对手。
(3)包容并且尊重差异：认识到与别人的差异有助于完善他们自己的世界观。
(4)罗列整合双方的文化：便于找到共同语言，最好请外部专家考察双方的文化。
(5)计划，计划，再计划：周全的项目计划是支持处理文化整合问题的路标。
(6)尽快实施计划：严格按照时间表来做事，使员工尽早看到成果。
(7)坦率真诚地沟通：员工获得的信息越少，士气越低落。
(8)努力兑现承诺：不兑现承诺将会导致整合的基石——信任的崩塌。
(9)说到做到，三思而后行。
2．形成有共识的文化融合方案
首先，明确外部重点问题，成功的企业文化整合要求将目光投向企业外部，发现挑战，这将激励员工找出有效的合作方式。
其次，做出有关管理风格、价值观和行为准则的陈述，并在实际工作中加以应用，确保企业在新环境中同样成功。
再次，制定时间表，包含并购目标以及各个阶段的标志性事件。
最后，明确优先采取行动，决策前应该重温并购的经典案例和文化审查提出的问题，并指派专业人员处理相关问题。
3．深入持久的沟通机制
沟通主体和渠道有包括CEO、沟通活动的总指挥、经理、新闻媒体等，使用的沟通方式有企业内部媒体、电视、由高水平员工组成的监督执行者网络、企业内部论坛等。
并购初期，尽管员工非常想了解很多信息，但有时管理者无法提供员工希望获得的信息。在这种情况下，也要选择沟通，坦诚以待，一言不发容易造成不必要的猜疑。
在并购准备阶段，与员工沟通时应注意他们的情绪波动。告诉他们一些感兴趣的信息，并使他们明白新企业需要他们的支持。
进入过渡阶段后，员工已经明白新的职责，此时应该提供一些有关工作能力的信息。
最终整合阶段，应该对并购结果做出解释，并明确后续工作。
4．业务并购宜早不宜迟
核心的业务单元如销售和研发部门，核心的职能部门如人力资源、财务、IT管理人员，他们的整合问题，要通过特定任务的项目小组，从营销人员、采购人员到生产人员，不同的工作方式被整合成一个模式。在确保业务或市场客户不中断的情况下，尽快启动组织架构整合和人事任命调整工作。
5．果断快速清理历史遗留问题
涉及财务审计、历史负债或者包袱归属、法律纠纷等内外部问题，不能搁在桌底下讨论。很多并购是在业务整合之后才发现很多“窟窿”和“黑洞”，幡然醒悟时有些问题可能积重难返，尤其是异国他乡信息、资源不充分的情况下单兵作战，除了应对水土不服以外，还要应对各种伏兵和圈套。
