变革始于强调给出“满足客户商业需求的高质量解决方案”，注重为客户带来价值。人们期待着出色的领导者自己实践这一做法，并反复向他人灌输这种做法。
领导者还应培养提升组织执行战略能力的本领：将前景转化为（形成战略）独立的、员工能与之看齐的功能计划，鼓励开放的沟通来获得支持；培养协作精神和促进知识传播（促进组织的学习）则使理想的领导才能列表更加完善。
公司通常会使用员工调查表来考察某位经理，并对照领导能力表上列出的理想特质来考察其表现。一位职员可能从他的下属、同级人员以及上司那里了解某位领导者对这些关键技能的掌握信息，一个外部单位也可以收集这类信息。这种反馈主要用于培训和培养领导者，但是一个组织的部门也可以收集来自个人评沦报告的详细（和机密）的信息，用以形成整个组织需要的领导能力状态报告。
2．一致性
组织变革专家彼得圣吉(PeterSenge)在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》(《TheFifthDiscipline：TheArtandPracticeoftheLearningOrganization》)一书中强调，有广泛基础的组织变革需要高度的一致性，即团队所有成员拥有共同的目标、愿景以及理解他们自己的个人角色如何能支持整体战略。“一致性是赋予个人权力的必要条件，一旦拥有了一致性，个人就能够赋予整个团队以力量”。一个一致性的组织鼓励员工的授权、创新和冒险，因为个人的行动均指向实现更高水平的目标。在一个不一致的组织中鼓励和为个人的主动性授权会引起混乱，因为具有创新性的冒险者们会将组织拉向彼此矛盾的方向。其效果无异于一位新上任的商学院院长描述自己职位时所说的：“带着没拴皮带的60条小狗去散步。”
实现一致性要分两步走。首先，领导者必须以每位职员都能理解的方式去沟通组织的高层战略目标。其次，领导者必须保证个人和团队都有局部目标（及相关奖励），如果目标实现了，会为实现高层目标做出贡献。领导者通过多方面的沟通计划来建立对战略的认识，它包括广泛的渠道——宣传册、业务通讯、市政厅会议、介绍和培训课程、主管讲话，以及内部网络和广告栏。组织通常使用员工调查表来确定员工是否认识和理解高层战略目标。
一个运动队在每个队员理解比赛计划之前是绝对不会进入运动场的，否则就会陷入混乱。组织应做出同样的努力来保证每名员工理解它的战略。他们取得一致性的成功程度决定了他们组织资本的价值。
3．协作精神
没有什么浪费比好的想法只用一次更大的了。对于一个组织来说，没有什么资产比员工的集体知识更有潜力。当今许多企业使用正规的知识管理系统在组织内部制造、组织和传播知识。
制作内容包括识别对组织中其他人可能有关的内容，然后让人们将有关资料上传到某个电子信息数据库。大多数组织都必须经历一场文化变革，才能使员工隐藏知识的思想倾向转变为分享思想。曾任美国通用电气公司首席学习官的SteveKerr，现任高盛公司(GoldmanSachs＆Co)首席学习官，他注意到前通用电气首席执行官杰克韦尔奇的管理体制的一个主要成分足在组织内部打破障碍——横向的和纵向的，以便于知识传播。
很多组织在正规的知识管理体系上花费了巨额资金。这些系统应该让使用者易于使用。一个“推送”系统将使用者的需要编目，当它认识到信息对某个使用者的潜在价值时，通常使用电子邮件有选择地发布信息。尽管这种积极主动的方式显得有些突兀，但它认识到了大多数员工往往过于关注他们手头的任务而不会花时间寻找可能存在的与他们工作有关和有价值的现有公司信息。
知识管理系统一般包括：收集和储存知识的数据库和数据库管理系统；查询和传输资料的交流和通信系统；一个安全的浏览功能，让员工可以搜索远程数据库，甚至公共接人设施，同时禁止未授权的使用。
挑战在于找到能动员员工个人记录他们的思想和知识的传播途径，这样才能被他人所用。这种想法的简约性被它实施起来的难度所掩盖。然而这种困难并没能阻止平衡计分卡研究数据库中大多数组织在它们的学习和成长视角中，将协作精神和知识共享作为一个战略重点。
杰克韦尔奇以在通用电气使学习成为组织的重中之重而著称，他会询问部门负责人从通用电气其他部门采纳的新思想，以及这一年与其他部门分享的在本部门内产生的新思维。这类问题，有实际的绩效措施作支持，有力地强化了协作精神和知识共享的文化。
二、绩效管理助推组织变革
没有人怀疑“员工是竞争优势的来源”这句活，可如何释放员工的潜力、提升员工的绩效呢？笔者结合从业经历认为，只有差异化绩效管理方法才能使企业员工素质不断提高，也就是用绩效管理推动组织变革。而要做到这一点，就要抓住重点：组织变革是目的，绩效管理是手段，两者融合则是关键。
西方在谈到组织变革时，常常先问：“在运营困难时改变，还是在运营顺利时改变？”这个问题在中国已经不是特别重要，随着中国经济的蓬勃发展与快速成长，很多企业都抓紧机会，期望能搭上世界级企业的列车。面对二次创业的大环境趋势，不管运营状况如何，变革俨然是通往成功之路的。
对外的快速扩充，给公司内部管理带来了巨大的压力：多业务单元之间的协调与沟通、如何平衡业务利润>；利润与长期目标、决策速度与效率对变化的因应等等。除此之外，还涉及到领导力的问题，比如，如何培养兼备领导与管理经验的人才；如何健全绩效评估和职业发展制度；如何有效地沟通反馈等。事实上，企业感到压力的同时，也是企业成长的机会。企业的发展战略必须有与之匹配的目标管理，把企业目标与个人日标尽可能对齐，使公司战略得以具体执行，让公司上下“同心同德”，在协作中发挥每个人的力量。
在与同事交流时，有人列出6个人力资源职能的关键并排列其重要性，最后得到的结果依次为：绩效评估→人职配备→外部招聘→内部培养→人才留聘→继任接班。领导们了解绩效管理是影响人的行为的重要因素，因此，将绩效评估与人职配备列为最重要的两项。在中国，员工的绩效考核是管理难点，很多企业要么缺乏有效的绩效管理，要么就是形式化的绩效管理，考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬挂钩等。
之所以如此，基本的解释不外乎：
(1)考评重视打分数，分数打完就了结，没有进一步运用这个结果。
(2)中国人习惯中庸之道，对于绩效好坏的区分没有差异化，一来得顾看人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工。
市场营销讲究差异化，企业内部管理同样要异质化，而不能同质化。绩效管理如何差异化呢？
(1)绩效管理的目的应该放在：推动全体员工提高素质，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展．随着企业规模的不断扩大，只有通过绩效考评的差异化，才能使企业员工素质具备优势。
(2)具体的差异化绩效管理方法，是把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工．成功企业的经验告诉我们：考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点，对绩效管理的成败有关键性的影响。
(3)差异化绩效反馈结果的运用。对于绩效不佳的员工，中国企业可能不适合采用西方的做法——马上要求员工离职，而要情、理、法同时兼顾，建立制度的威信，并让员工心服口服。比较恰当的做法是：安排好他们的培训并找到适合他们的岗位（转职或降职均可），给予一定的时间。
当然还有关键的一点：做绩效管理一般在几年后才能看到明显效果，并且逐年提高，所以除了持之以恒外，还要统一高层的认识，这样才能彻头彻尾地执行到位。
组织变革的成效不可能一蹴而就，绩效管理也并非万能，但通过绩效管理工具和体系化解组织变革中的阻力和风险是可以衡量的。
HR的自我救赎
HR在组织变革中承担着大量的组织、协调、推进和执行、反馈工作，除了领导的远见卓识和组织保障外，组织变革的成败很多时候都是命悬一线于HR人，这是考验HR角色是否合格的终极命题，也是HR腾挪本领的最高舞台。HR的技术战术、心智修为和综合驾驭能力到底如何呢？很多企业和HR都在抱怨客观环境，甚至认为HR不好做，这就是HR的“宿命”。笔者则认为需要HR正视这些现象而不是苛求别人，需要真正意义上的自我救赎。
企业之间深层次的竞争体现在人才的竞争，成为绝大多数企业不争的共识。HR为企业的战略服务，为提升企业核心竞争力、降低企业运营成本、实现企业管理创新、简化业务与管理流程、开拓新的市场领域服务。脱离了企业战略、运营、业务的HR管理是没有价值甚至危险的。由此可见，在专业人士的眼里，HR的角色和重要性不言而喻。
但是，事实并非如此。在国内，大多数企业的HR经理仍旧扮演着“高级办事员”的角色，不温不火地操持着他们已经演练了多年的人事工作，管考勤，管档案，发工资条，这些事务性的工作几乎占据了他们70%~80%的时间。而涉及诸如培训开发、绩效考核等人力资源管理和开发有关的工作，好像大多是在企业老总的授意下才做，是被要求而不是出于自愿。正如有人所说的那样：“通常人力资源工作是总裁一个人的狂想，当总裁想到人力资源问题时，人力资源部就受到重视；当他或她没有想到人力资源时，就没有人重视人力资源部。”
企业管理者迷惑，业务部门抱怨，HR部门则觉得尴尬委屈。为什么？
一句话：HR经理任重道远。
