最有帮助的观察报告需含有精神性质，律师汤土对这一点说得很清楚：“我一向希望受人赞赏，我随时准备为此，牺牲我一部分生活；但是，自始至终做我所相信的事也很重要，生活品质是藉艺术和经常接触美好事物而提升的，我没有办法证明这一点，但我却深信如此。所以，要使这一点成为事实，对我而言很容易。”
汤土发现，她的价值观是她“未来远景图”的主要源泉，她会设法使一些信念成为事实。事实上她已经发现了一些“澄清价值”的原则，这些原则可以成为一份有用的价值检查表。
一幅“未来远景图”应符合这七个标准：
事业的“未来远景图”可以说是一份丰富的个人报告书，它捕捉了你希望此生实现的事，决非好高鹜远。但它需要一个理智的、日有进步的计划基础。
脚踏实地的短期目标
“短期计划”是一种独特的工具，它是意义和行动之间的桥梁，使热切的理想能扎根于实际世界之中。
就像渔夫所说的：“网子渐渐收拢了。”做了许多探究之后，你现在对未来远景比较清楚了，下个阶段便是把这些策略性的洞察转化为行动，同时确定具体目标，使自己有明确的前进方向。
现在让我们以一个比喻，想象下面这个景象：作战时，将领们坐在地图室里拟议战略，好像在玩巨人棋似的挪动大军，他们新创了一些长远的行动方案，并且评估其中的冒险成分。与此同时，战场某处的战士静待在战壕内，考虑要怎么前进到下个山顶，因为那上面有个防守位置良好的机关枪阵地可以控制整个村庄。
我们每一个人关注的是战壕内的战士，那些短暂的前进，都是更广阔事业策略的重要部分，我们假定你已经定好了事业的最终目标（什么，你还没有定好？那么，回到上一章再做一遍！），现在你需要足够的理智和准确度，去把最终目的分解成一个个具体的短期计划。喜欢读侦探小说的人都知道大侦探都是用小心研究加上一点点灵感，来解决神秘的犯罪案件的，开创事业的人同样也需要留意细节。
当然短期计划必须明确具体。
有些人的目标用很笼统的词句表达，譬如：“当一名成功的医师”；有的则比较具体，如“要能有效治疗某一种病”。广泛的事业目标很重要，因为它们有整体的观点，可以解放想象力，帮助我们探究所有可能的选择。但是，广泛的事业目标却不能确定自己具体要做的是什么，由于这个缘故，我们需要具体的事业目标。
假如你有了一个广泛的事业目标，然后自问：“我如何达成这个目标？”把你所能想出答案记录下来。现在，它们已够具体了，能提供给你所需要的帮助了吗？假如仍不能，就每一点再问：“我如何达成这个目标？”最后你会发觉，眼前出现的是呈金字塔形的目标网，塔尖是广泛的目标，底部则是无数具体的目标，它们直接指向有范围的行动计划。
下面就是个例子：
目标有两种，“输出目标”指的是可以丈量方式完成的目标；“能力目标”则比较难懂，但重要性一样，这种目标用来回答这个问题：“为了成就我的输出目标，我必须擅长于什么？”输出目标和能力目标可谓携手并行，相互支持。
有一位生长在长年下雪的北方的人，从小就要帮助父母扫屋顶上的雪。小学六年级的时候，发生积雪深达3米的暴风雪，连他屋顶的积雪也超过两米。雪的比重，视含水量的多寡而定，多的时候会有0.3至0.4。也就是的雪说，1立方米的雪就有三四百公斤重，若盖满整个屋顶，重量有几十吨重，会把屋顶压坏。因此，必须全家总动员去扫雪。如果是几十吨的铁，即使大人也无法移动。而雪，可以分为无数个小部分，小学生也可以轻而易举地搬动它。
因此，依据自己的能力来分配，即使能力有限，也可以一点一滴地将事做完。在这地方长大的人，因为都已习惯了这种事，所以很清楚做事的方法，大人要做五次的，小孩就以十次来完成。
这个小学时代的经验，对他日后的学习以及工作都有很大的影响，也就是说，再大的目标也和扫雪一样，可以在自己能力范围内划分，一点一滴地做完。
我们称这种方法为“因数分解法”，不论是大学入学考试，或是会计考试，学习的方法基本上皆可用因数分解法分割、细分化。“几十吨重的东西，根本搬不动”，然而只要抱着这种想法，就会觉得“一百克可以，那一公斤也应该可以”。这样持续地累积，就会渐渐积少成多。
虽然这不像所谓的“愚公移山”，要将挡路的山用簸箕一点一点地移开。然而即使是相当困难的目标，只要细分化，再大的事也能完成。
合理进行目标管理
著名的经济学家和管理学者彼得·德鲁克在1955年创造了“目标管理”这个名词。从此以后，这个名词就成为全商界领袖的词汇。1973年的美国联邦管理预算局局长波衣·艾希开始把这个观念引入联邦政府。在一些大公司里，尤其是在中下阶层，“目标管理”的观念推展得很慢，因为这个观念威胁着官僚体系的三个基本支柱：传统、中央管制和官僚作风。
目标管理，是依特定目标而不是依程序和规定来思考。这个观念鼓励思考这样的问题：“我们究竟要努力做到什么？”“我们为什么做这件事？”以及“有没有更好的途径？”而不去问：“这是上面要我们做的吗？”“这是不是能使我们的部门雇用更多的人、拥有更大的权力？”
制定特定目标，以及支配时间去做最能达到这些目标的活动，是任何机构求得效率的要诀。劳伦斯·彼得解释：“在缺乏一项确切的目标之下，管理方面一项典型的反应是增加输入——雇用更多的人，监督员工更辛苦地工作，提升员工的资格。缺乏目标来确定程序，个人就可能只会增加输入，忙于做些无用的活动，却不能做出任何事情来。”
艾希指出：“目标管理不是一大堆报告，不是一连串会议。那是一种新的风格，不是新的程序。这是那些要从投注的时间里获得最大效果的人所运用的风格。”
只要你为自己定下办每一件事情的期限，并且尽量去遵守它，就能大大提升你的效率。只要加上一点点的压力，大多数的人就会把工作做得更好，而自我定下的期限就可以提供你所需要的压力，使你继续将工作完成。只有在你为一项工作定下一个期限之后，你才会有一个真正的行动计划，否则那只是一个模糊的希望——你想在某一个时间做某件事情而已。
记着这样的定律：“工作会展延到填满所有的时间。”由此可知，派给自己或别人的任务，永远不可以没有期限。
有时把你的期限宣布出来也有帮助，别人会因此期盼你在某个时间之前把工作做好，这可以增加工作的动力。
如果工作很复杂，你可以给自己定出几个一段一段的期限。如此你就可以用稳定的进度来做这件事，而不必在最后时刻拼命地赶工。
尊重你的期限。如果你养成了拖延限期的习惯，期限就会失去功效，不但不能激发你自己，也不足以刺激你的左右的人。
如果你要别人去做一些事情，而他们没有做好，那你就不要问自己：“今天的人是怎么一回事？”而要问自己：“我是怎么一回事？我做了什么（或没有做到什么），使得这些人给我的只是空口白话？”
原因很可能是你过去对他们的训练使他们这样做。不论这个人是一名下属、一位同事、一个朋友，甚至是你的老板，这个人通常都会问他或她自己，你“忘记”这件工作的可能性有多大——根据过去和你相处的经验。如果你已经建立了一套追踪查询的模式，你交给他们做的工作就一定会得到优先处理的待遇。但如果他们根据过去的经验而认定你可能不会去追踪查询，你所交代的工作就会落到最后，而且很可能会永远留在那里。
为了提醒你自己去追踪查询，以及间接地使人相信你是认真的，可以使用一种表格，记下你交代工作的踪迹和完成限期。每当你参加一项会议就带着这一张表；这很容易就追查出事项是什么，以及避免责任属谁的误解。当然，把这种表格贴在公告栏上也很有帮助。在大多数情况之下，别人知道你有这么一张表，并且知道你会以这张表作为追踪查询的根据，就足以推动别人去做你所交代的工作。
依赖记录而不依赖记忆，可以大大增加你交代的工作按期完成的机会。
不过你要记着，追踪查询只是整个过程中的一部分。行为修正专家强调在训练过程中最重要的，是当工作做好而不是没有做的时候，你会有什么样的表示。因此，下属在限期之前把你交代的工作做好的时候，你要提出来，并且感谢他提早完成。行为学家称这为积极的鼓励；分析心理学家称这为抚慰；其他的人称这为普通的礼貌。不论怎么说，这种做法能够发挥奇妙的作用。
一口气谈了这么多，一分钟经理通过简单而明了的事实和理论向斯蒂芬阐述了一个熟悉而又陌生的领域。
“太棒了！”斯蒂芬还沉浸在刚才一分钟经理的精彩的谈话中，“真的没想到其中还有这么多的学问。”
“呵呵！”一分钟经理人喝了一口咖啡滋润了一下喉咙：“很高兴年轻人你能对这个话题感兴趣，时间管理还有很多的技巧，我相信你如果用心去学习和领悟，你会发现，生活原来可以这样。不过，我以为你也没有必要囫囵吞枣，慢慢地将这些原理真正渗透到你的工作和生活中去吧！”
到了握手告别的时候，斯蒂芬和一分钟经理人约定下星期在老地方见面。
告别了一分钟经理人，斯蒂芬开始在工作中运用学到的第一个法则。每天，斯蒂芬都会认真确定自己的工作目标，然后再按照既定目标开始工作，斯蒂芬发现自己的工作开始有目的了，而不是毫无目标的四处瞎撞。
斯蒂芬为自己进步而骄傲，也急切地等待和一分钟经理人的再一次见面……
第三次和一分钟经理人会面，斯蒂芬已经显得轻松多了。虽然今天有一个比较大的客户需要拜访，但斯蒂芬还是先赴一分钟经理人的约会。斯蒂芬向一分钟经理人介绍了自己这些日子的感受和进步，并表示了自己的谢意。一分钟经理对此相当满意，当然也大为赞赏斯蒂芬那种果断而干脆利落的性格。在轻松的气氛中，斯蒂芬也把早上推掉拜访一个大客户而赴约的事情在不经意间说了出来以表示自己的诚意。但是看上去一分钟经理人并没有显露出对斯蒂芬这种做法的欣赏，相反，他沉默了一会儿，说道：“年轻人也许我们今天该谈谈第二个话题了：分清轻重缓急。”斯蒂芬用一双不解的眼睛看着一分钟经理人。
