2006年是红军长征胜利70周年。不能不认为，在那样的逆境中，红军比我们现今的很多人更善于把握未来。
那时候还没有未来学，但红军肯定是下意识地运用着未来学的原理在指导长征。比如未来学强调，人类正处于一个不确定的世界中，因此把握未来的方向非常关键，要正确地对趋势进行预判。红军虽然没有现代化的预测工具，不可能预测出全球经济一体化和信息化的大方向，但他们在收集最基层的信息方面有一套办法（这与奈斯比特的研究法有些相似），准确判断出了全民族抗日是未来大势。伟大的政治家因此在危机最深重的时候，发现了从国内战争到民族战争的革命性跨越。所以，后来包括西安事变等的发生等都并不偶然。红军最后也才能在到达陕北后，在抗日战争中发展壮大。在长征中，“3P”研究贯彻始终，即研究“现在”（Present）、研究“过去”（Past）和激励“前景”（Panoramic）。虽然残酷的战斗一个接着一个，很多人都牺牲了，红军却始终不忘经常停下来进行总结和展望。在红军那里，未来在总体上得到了有效控制。
在普通人眼里，未来常常是虚无的，但从未来学的严谨角度来看，“未来”指的是当下一些事情所做或所未做的结果，以及过去所做的事情的结果。红军看来很懂得这一点。他们珍惜每一天走过的路程，用每一小步累积成两万五千里，拒绝虚无主义。另外，如果看准了重要的趋势，就立即进行结构调整，从决策和计划上提出目标。遵义会议即是著名例子，随后出现了扩大的环境及扩大的合作，以及比较好的协商架构，冲突各方能够分享，占有一席之地（统一战线），避免了四面楚歌。
应对未来，任何机构都必须确立重点。比如说，如何过渡到信息化？核心是教育。围绕这个核心价值，再构建核心技术。红军明白，长征其实并不是在“走路”，因此把注意力放在形成一系列核心价值和核心技术上，包括先进的思想路线和战术战法。未来要成为现实还需要强大的执行力。从湘江之战、四渡赤水到飞夺泸定桥、过雪山草地，都由干部带头坚决执行命令而得以完成，否则每一个具体环节和细节就都有可能成为红军的滑铁卢。而现在的人则常常不是这样做的。李东生在总结TCL国际化的失败教训时说，这是由于没有坚定地把企业的核心价值观付诸行动，没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准，没有良好的培养干部成长的企业环境。
真正成功的跨国企业与红军是颇相似的，它们能正确地把握未来。比如，1997年，亚洲金融危机使韩国三星集团面临生死关头，这时，掌门人李健熙和新上任的总裁尹钟龙在对未来趋势作了预判后，果断决定实施危机中的数字化转型。尹钟龙接着又说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现，要创造未来。”三星立即召开“遵义会议”，进行结构调整，开始了成为数字融合革命领导者的“长征”。像红军一样，伟大的企业家在金融危机最深重的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时的困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，从全球招聘了1000人的博士队伍。尹钟龙说出了那句名言：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术。”三星有一个叫做路线图的东西，提供诸如公司未来的目标，应该开发的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图去控制未来。其实，看到数字时代趋势的大有人在，但是，没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。这难倒还不能让我们感到惭愧吗？
在未来学家看来，危机等于是一种进化的跃升，虽然具有危险性，却是自然的、卓越的、具有潜能的；它不在于矫正对当前被囿限的适应力，而是通过适应力、创造力及新的能力去改变危机。危机先于质变。但现在让人不安的是，国内的一些大机构，既没有预判力，又欠缺执行力，领导者只知道随口向更上级的领导者编织并汇报未来的美景，却看不到危机已经来临。我想，他们都应该去读读红军长征史。
有一位科学家在勉励青年学生时说过一句话。他说，人的一生实际上只有三天，即昨天、今天和明天。如果不珍惜时光，短暂的人生就将无所作为地过去。对未来学家来说，人类社会如同人生，同样只有昨天、今天和明天。研究未来学的目的，就是要帮助人们把握好今天，在今天就为明天做出更加科学的决定，采取更加合理的行动。
