直接上级
做工作前先请示，得到批准再做
做工作前不用请示，做完后汇报
工作前不用请示，做完后不用汇报
4.填表和实施中应注意的事项
1）确定授权的原则：如果团体人少，可以采取权力集中的原则，减少中间环节，使指令更加有效。如果人员较多，则中间管理层多，可采取权力分散的原则，并进行充分授权。
2）上下级沟通：上级要了解下级的工作能力及工作范围，经过上下级的充分沟通，把工作内容和权力范围进行明确。
3）统一领导原则：一个下级只能有一个直接上级。根据统一指挥原则，如果两个领导同时对同一个人或一件事行使他们的权力，就会产生混乱。员工只能向他的直接上级请示汇报工作，不能越级。反之亦然，上级只能指挥他的直接下级，不能越级安排工作。
4）最好能将此表张贴于该员工的办公桌前，时常会看到，有哪些工作没有做，起到提醒作用。
技巧3：防止授权失衡、失控
[经典回顾]
美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领3个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。
当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第1次。他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的第1天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这3个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第2天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。
[案例分析]
领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止反授权，才能成为一名成功的领导者。要防止授权失衡、失控所谓失控有两重含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象——即“越权”现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。
必须看到，授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下属越权的现象。下属越权的表现主要有：先斩后奏，把本不该自己决定的事定了，然后汇报，迫上司就范，认为反正是“木已成舟”。斩也不奏，封锁消息，自己说了算。设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的“越权术”，当然也是一种心术不正的越权术。向上司的上司禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上司了解下层情况周期长及信息的获取“时滞性”的局限，取得间接上司的支持，以“上方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是“架空上级”，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。
[巧手点金]
成功的领导者是如何防止授权的失控、失衡的呢？
成功的领导者对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制数限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准“先斩后奏”，更不允许有“斩也不奏”的行为。
成功的领导者十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止“钻口袋”，被下属牵着鼻子走。权力授出后，领导者的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导者要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手划脚”。下属也有责任和义务向领导者汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一分力量”，何况上级领寻把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
成功的领导者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
要防止“弃权”的现象，把握必要的权力领导者授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。
总得说来，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、不同形势环境和不同的授权对象，领导者保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，领导者应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，领导者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
要“因事择人，视能授权”。授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助领导者成事，反而会把事情弄坏，领导者必须吸取古今中外历史教训，引以为戒。
技巧4：营销管理怪圈
[经典回顾]
现象一：某销售额不到1亿元的白酒企业区域经理在汇报工作时说：“本月我亲自走访了几家酒店终端，发现……”
现象二：某年销售额5亿元的啤酒企业召开月度营销例会。总经理说：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，搞一些陈列奖？”一位区域经理在汇报时说：“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，企业在管理上的问题还很多。”
现象三：某白酒上市公司召开月度营销会议。总经理讲：“我们新产品本月能完成2000万元的销售额么？”大区经理甲说：“我们当前的电视广告应该快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了。”市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，规范化管理，提升管理水平。”
……
在服务企业客户的过程中，经常碰到上述现象。这些现象的共同特征是：基层营销人员没有履行自己的职责，或是给自己找借口，将岗位职责推脱给上司；营销总经理为了组织目标，迫不得已干起了本该是基层人员做的基础工作。于是营销管理进入一个怪圈，基层营销人员“关心”起了营销管理工作，营销总经理做起了基层销售的工作。
