图6-1为长尾理论示意图，图中纵轴为人口，横轴为产品，根据此分类区分为大头与长尾巴，该理论表示我们应该反向思考，不再是集中精神于前20%的大头，而是应该注意80%的长尾巴。换句话说，全球化时代（根据长尾理论），企业应该思考的是如何提供一平台（特别是网络平台），将不同种类的商品（对应到小市场）集合成一大市场，并提供服务给原本80%的客户群以获取最高报酬与利润（此理论另一意涵在于如何提供平台或整合平台，并且布局以往所忽略的市场）。此外，长尾理论与普哈拉教授（ C. K. Prahalad ）最近大着《金字塔底层大商机》（ The Fortune at the Bottom of the Pyramid： Eradicating Poverty Through Profits ）有相似的概念，亦即提供与满足开发中国家与未开发国广大人民的需求，也能够创造巨大商机。
图6-1 新市场中的长尾现象图解
要赢得明天，企业不能光靠与对手竞争，主要还必须开创长尾战略，即蕴含庞大需求的新市场空间，走上增长之路。企业评论界普遍认为，这是企业战略研究的一个新突破，它是对旧有企业战略的一种颠覆，它将构建新一代的竞争模式。我们来看看TCL的例子，在TCL的长尾战略中，国际化战略就是一个进入长尾市场的一个竞争策略，这里我们就从TCL国际化来看看中国企业长尾战略的真相。
TCL董事长李东生对国际化就有如下看法：“2005年TCL遇到的经营挑战非常大，国际化整合付出的代价很高，2006年我们依旧面临很多困难，但是我认为，TCL最艰难的时候已经度过，整个业务从2006年开始会逐步恢复。这一年多的国际整合，TCL面临的最大挑战是如何建立一个国际化系统和自己的管理团队，如何学习管好欧洲人。本土企业提升全球业务管理能力没有捷径可走，我们与跨国企业的差距很远，只能逐步缩小，这个过程，我们需要得到有关政策的大力支持。”
2005年TCL集团销售增加110多亿元，海外销售首次超过内销，彩电全球销售数量2260万台。
2005年TCL在研发的投入高达21亿元，同期增长了27%，占到4%的销售份额，申请专利1200件，是前几年的总和。
从2005年年底开始，TCL在两大国际化并购后进行的整合一浪高过一浪。从出售TCL电工、TCL智能楼宇两大业务、TCL通讯在香港增发，到TTE和TCT的组织架构调整，变动层出不穷。李东生透露，目前TCL已经度过最艰难的时期，2006年彩电、手机两大并购业务将会呈现逐渐恢复的情况。同时，作为通过并购“走出去”的第一个家电企业，对于TCL来说将面临种种壁垒。笔者认为，大力扶持国内品牌国际化，是培育中国跨国企业的一个有效措施。
整合使TCL现金流好转，2005年TCL整个国际业务整合情况还是较为顺利的，集团销售增加110多亿元。虽然TTE业务没有达到预期，但最近TCT（TCL 移动通讯科技有限公司）在香港的增发顺利完成，资本市场反应较好，这说明TCL的市场表现让投资者有信心。至于什么时候能够赢利的问题，业界一直都很关心。2005年TCL遇到的经营挑战非常大，国际化整合付出的代价很高，2006年TCL依旧面临很多困难，但是李东生认为，TCL最艰难的时候已经度过，整个业务逐步会恢复。
2005年年底，从出售TCL电工、TCL智能楼宇两大业务、中止一些项目的投入，将募集资金变为合资公司的营运资金，而TCL通讯在香港增发，这一系列的调整使TCL的现金流有很大的改善。
李东生强调，2005年底这一系列整合确实对公司财务帮助很大，2005年经营性亏损较大，通过整合非核心业务获得充足现金收入，目前集团的资产负债率、现金流比之前明显好转。
国际化是TCL坚定的选择，李东生坦言：大部分人对于TCL的国际化都希望立竿见影，都要问多少个月赢利。但国际化是一个长远的战略，不能急功近利。国际化是中国消费电子企业持续成长的必由之路，成功的企业都是国际化企业，TCL也不例外。中国企业要成为有竞争力的企业，也必须国际化，如果没有这样的能力，难以维持长久的竞争。中国已经成为全球经济大国、电子产品的主要提供国家、全球制造中心，企业的国际化也符合国家长远的经济战略。
2006年TCL集团致力于欧洲市场与北美市场扭亏，北美的整合相比欧洲容易得多，李东生承认，应该说是整个经营系统效益的提高和经营模式的转变，是TCL在欧洲市场面临的最大挑战。欧洲与北美有很大差异，欧盟15个国家，存在多种语言，每个市场情况不一样，机构庞大必须要提高整个系统的运作效率。在CRT彩电向平板转型的全球趋势中，欧洲走在前列，如何建立一个适应平板彩电的经营模式是一个很大的挑战。
因此，全球化造成两极化，信息化社会的到来，如何满足80%（长尾巴）未被注意的客户群成为一重点（此80%未必是以贫富论），而如何提供一平台（整合平台与跨平台）成为能否成功的重要关键。从比尔·盖茨的例子，我们看到软件与网络平台造就全球化，而全球化进一步扩大平台影响力；从长尾理论我们也隐约感觉平台在全球化经济时代的重要性，并且看出平台适合服务多样、同性质的商品特性。
全球化与两极化是现象也是结果，两极化的启示是要大家在安贫乐道与成为专家中选择。长尾理论是全球化商业思考（其实不仅是商业，教育与社会安全亦然）与营运模式出发点，如何建构平台成为信息化社会时代的重要核心竞争能量。看看 Intel 、 Google 、iPod+iTunes、Alibaba 平台，因此，没有平台就有生存空间。
2. 站在长尾市场的立场上看中国企业国际化扩张的理性回归
可以说，2005年无疑是中国企业国际化的尝试最为集中的一年，也是突破性的一年。联想并购IBM个人电脑业务，开创了中国企业并购世界500强的先例，为了促进国际化进程，杨元庆甚至举家搬到纽约，“御驾亲征”。其后，明基并购西门子，也使其向国际化迈进了一大步。而中海油和海尔虽然收购失败，也展示了其国际化的实力和决心。在跨国并购之外，海外市场已经成为一些企业越来越重要的市场，中兴、华为等热衷于与海外合作，发展海外本土市场，而在家电行业，海外市场的份额也逐年加大。这场国内企业掀起的轰轰烈烈的国际化运动的成败，现在去评判还为时过早。其结果和影响，将会在企业未来相当长的经营时间中慢慢的显露出来。
新联想的国际化不再是重商主义意义上的把产品卖给外国人、把金银换回本国的“国际化”，而是通过与国际伙伴和国际市场的融合后的国际化。
国际化不等于重商主义，更不是单边主义。如果没有联想的案例，这个简单的道理似乎也很难让人接受。近期，联想以活生生的市场实践更新了中国企业国际化概念，为中国企业向跨国公司升级的前景提供新的思考方向。
1997年，联想集团在中国国内销售联想牌电脑达40万台，销售额达125亿元，市场占有率居第二位，成为中国造电脑第一品牌的企业。
联想集团的发展是成功的。在联想成功的诸多因素中，跨国经营可以说是一个关键性的因素。那么，联想集团又是如何开展跨国经营的呢？
1987年，中科院计算所公司（联想集团公司的前身）依靠联想汉卡和代理国外电脑等业务，营业额达7000多万元。企业资产从1984年的20万元增加到1300多万元，员工从初期的11人发展到230人，电脑产品销售网络已基本上在全国各地形成。
中科院计算所几代科技人员的一个共同愿望，就是自己设计并生产出电脑产品，在国内外市场与外国电脑竞争。为此，当计算所公司积累到资金后，他们就决定从事电脑的研制和生产。那么，选择何地来进行呢？
1988年4月，计算所公司在香港与香港导运电脑有限公司、中国（香港）技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。
为什么不选国内，而选香港呢？主要原因有：第一，在国内进行难以了解国际市场行情及电脑技术的最新动态，难以采购到最新的电子元器件，无法设计、生产出有竞争力的产品；第二，中国国内电脑市场较小，当时只占全球市场的0.5%，而香港是世界著名的贸易、信息中心，通过香港可更快地进人国际市场，且国际市场需求巨大；第三，在当时的投资体制下，一切投资均要经过政府计划部门审批，而当时中国已有近100家电脑生产厂，新的建厂申请自然很难批准。
纵观联想的发展历史，笔者认为，联想公司的发展可分为四个阶段。
（1）起步阶段
以开展电脑贸易为主要业务，为电脑开发、生产积累资金，并摸索国际市场脉搏，选择打入国际市场的产品，这个任务在公司成立当年顺利完成，实现营业额1.2亿港元。
（2）电脑主机板开发、生产、国际销售阶段。
1998年底，计算所公司与香港联想收购的Quantum公司在香港成立研究开发中心，从事电脑主机板的开发和设计业务。1989年3月，共同研制的联想Q2861个人电脑在德国汉诺威和美国芝加哥一炮打响，当时意向订单多达4000多台。1989年6月，香港联想公司在深圳成立“深圳联想公司”，持股70%，建成低成本的生产基地。从此，香港联想公司开始批量生产和出口主机板。从1989年底每月4000套发展到1991年底每月10万套。1994年，香港联想公司口主机板500万套，占全球市场的1O%，进入世界最大生产厂家前五名之列。其营业额从1989年的3.2亿港元增至1992年的18亿港元，速度十分惊人！这个阶段，除产品出口外，联想公司的跨国经营还有许多新的进展。1990年上半年在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司。1992年初在美国硅谷设立实验室，以及时获取电脑最新技术情况与信息。到1993年底，联想集团基本形成国际化的技术、生产、销售格局：技术开发方面由美国硅谷、香港、深圳、北京形成体系；生产方面拥有香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，香港联想拥有国际销售网。
（3）新的发展阶段
1994年1月香港联想公开上市，通过发售新股融资 2.17亿港元，为形成规模经济，实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础。从此联想集团的发展进入到一个新的阶段。
联想集团公司目前已形成技术开发——大规模生产——销售维修网的垂直一体化跨国经营体系。
·研究与开发体系。联想分别在北京、香港、深圳、美国硅谷设有研究与开发中心。它们形成分工合作体系：美国硅谷是情报信息站，时刻监控世界上最大电脑市场上的最新技术与商业动态，及时反馈重要信息；香港承担主机板等新产品的开发与中试；深圳直接为香港中心服务，主要为降低人员的开支；北京的研究中心有多个功能，一是利用强大的质量评测力量，对香港开发出的新产品进行科学的测试检验，然后将结果反馈香港，进行改进、修改和完善，二是在香港开发出的主机板基础上研制各种型号的电脑整机，三是开发联想汉字系统等软件，为大型系统集成项目提供技术支持。
·生产体系。联想分别在北京、深圳、香港设有生产工厂，香港负责最新产品的试产；深圳承担大批量主机板的生产，还与当地的几家国有大工厂形成协作关系；北京主要承担联想系列电脑整机的生产。
·销售维修体系。联想在海外14个国家建立了25个子公司，形成了一定规模的国际销售网络。在国内已建成相当规模的批发——销售（经销）——维修网络体系。
电脑产业是一种技术密集度很高，变革速度很快，产品生命周期很短的产业。联想集团以中科院计算所的技术力量为后盾，通过北京一一香港——美国硅谷的研究开发体系形成适应国际市场变革的产品开发能力；同时它以美国硅谷少量人员——香港中量人员——北京大量人员的总体配置，达到比欧美日发达国家电脑企业明显低、比中国台湾电脑企业还要低的研究开发成本，从而使它获得相对稳定的国际竞争优势。
联想集团跨国经营的成功，有两项决策是至关重要的：一是选择香港为桥头堡；二是选择主机板为主攻产品。
除前文已述的原因外，选择香港为第一站还有以下理由：一是在香港可以直接了解国际市场行情，较及时地掌握世界电脑技术发展最新动态（据一般情况，香港较美国硅谷晚2一3个月；而中国大陆较香港又晚3一6个月），以及采购到最新的电子元器件；二是由于历史文化的原因，香港与中国大陆有共同的语言和文化，可谓存在最大的“相近性”；三是从地理上看，香港与深圳相连，是满足第一条的惟一地区。可利用深圳来降低部分成本，这不仅对国际化初期至关重要，而且是联想竞争优势的来源之一。
选择主机板而不是整机或其他零部件作为进军国际市场的主攻产品，在联想成功史上具有战略意义和地位。首先，从企业价值链角度看，整机生产与销售需要：品牌的高知名度，庞大的销售网络，大规模地生产和采购，领导或紧跟领先者的技术开发潮流。这些对联想当时而言并不具备。而主机板生产的关键是及时了解最新技术动态、采购最新的电子元器件，依靠自己的设计能力和速度，对品牌、销售网络等要求并不高。这对当时的联想而言是基本适合的。其次，从竞争战略角度看，后发企业的重要策略是集中优势攻击一点。电脑是由许多零部件组成系统，在国际市场名牌电脑整机竞争激烈的状况下，联想集团集中自己的资金、人员和低成本优势，选择其中一个重要的部件——主机板，可谓是上述策略的成功运用。再次，选择主机板还可以避开联想集团的劣势：无品牌知名度和国际销售网络。最后，选择主机板可取到“一手托两头”的作用：一是进人国际市场，扩大品牌和名度，并逐步建立国际销售；二是掌握大批量生产制造技术和最新技术动态，为进军国内电脑整机市场奠定基础。
（4）并购阶段
