【情景再现】
鲁峰制造公司的总裁陈大可是一个很有能力的创业者，不到一年的时间就将鲁峰制造公司经营得井井有条，生产稳定、产品畅销、赢利丰厚，在鲁南颇有名气。可是时间一长，陈大可就在生产管理、产品开发及市场营销上形成了套路，不敢越雷池一步，信奉“以不变应万变就是企业的生命”，认为企业产品只要销路好、赢利高，就不需要再寻求变化，不需要再研制开发新产品，不需要再进行创新投资。为此，陈大可还特别制定了固城守池的发展战略。结果没出两年，该公司就被同行们挤出了市场。
【问题分析】
初创企业的发展战略上大多数属传统型，即都是“橄榄型”——重生产，轻销售、研发；而一般国际企业大都是“哑铃型”——重销售、研发，轻生产。缺乏研发战略、技术上跟着国外亦步亦趋从来都是中国企业发展成长的瓶颈。世界500强企业在技术研发方面的投入一般占其销售额的5%~10%左右，而中国某明星企业每年销售额约为180亿元，而投入研发的费用仅为1亿元，为销售额的0.5%左右。连这样的明星企业才投入0.5%的费用进行研发，只相当于世界500强企业研发费用比例的1/10，可想而知其他中国企业每年用于研究开发新产品的费用是多少。中国初创企业最缺少的就是核心竞争力，产品及技术没有独特的优势，普遍不具备具有不可复制性的核心技术，这不仅是企业的悲哀，也是民族的悲哀。
在不少初创企业的创始人头脑中，企业目标没有，而塞得满满的东西却是赚多少钱的问题，这些东西装得太多，占据的空间太大，以至头脑里除了这些东西装不了其他的任何东西。其实目标对于一个企业相当重要。它是企业寻求创新和成长的冲动，保持永不满足的精神。然而，令人遗憾的是，好多人把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么、什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票、金融，赌博心理很重；目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。其实这些都不是企业的正确目标，正确的目标应该是根据产业和自身的优势，确定自己在哪一个产业要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。
事实证明，科技型创业者大多由教授、学者、科研院所人员和高学历群体构成，对技术的偏爱往往使他们对市场极其迟钝，常常关起门来仅凭自己或少数几个人虚拟市场，而不是真正投身到市场之中，透过纷繁复杂的市场表象，依据自身技术成果的特点特征找到产业化、商品化的真正内在市场规律，从而导致好端端的技术成果在产业化中步履维艰、处境尴尬，延误了一次又一次的市场机遇。
某公司的管理层基本上都是教授、学者，当他们看到海洋大学的专利技术“凝油剂和集油剂”时，出于对技术的盲目乐观和迷恋，在完全没有考虑该技术的市场适应性的情况下，竟然拿出80万元一次性买断国家“八五”、“九五”攻关技术专利。然而最后的事实是，该项目“溢油胶凝剂及回收装置”属于海洋环境保护项目，产品起点非常高，他们根本没有力量进行产业化、商品化，此项目只得以失败告终。
获得市场是公司实现价值的最关键环节，市场的需求才是衣食父母。但是大多数初创企业的特点是先有技术，再找市场。初创企业在技术人员占主导地位的情况下，常常会不知不觉地陷入产品为主的观念中，结果可能使初创企业偏离市场需求。首获新加坡国家科技局颁发的“火凤凰奖”（此奖项只颁发给那些“曾经失败”过的高科技企业管理者）的杨文辉，就有过这样的失败经历：
1993年，刚毕业两年的杨文辉决定创业，他当时25岁，惟一的资本是自己的教育经历：在美国获得计算机硕士学位。杨文辉当时选择的公司业务方向是“为中小企业提供ERP服务”。杨文辉很走运，他一出山就拿到了150万美元的风险投资。当时，在美国有专门的公司为这些年轻得几乎没有什么经验的创业者提供“一条龙创业”服务，这些服务包括做商业计划书、联系投资商等“流水作业”，这些服务的收费很低，有些项目甚至是免费的。这些公司通过帮助年轻的创业者把公司做大，获得为未来的大公司提供更多有偿服务的权利。
也许是这些钱来得太容易了吧，杨文辉并没有仔细想过自己首先该做哪件事。技术出身的杨文辉从自己最擅长的事情入手，他的想法是：先做一个产品，然后再把它卖给用户。杨文辉后来把自己当时的做法称为“闭门造车”，后来的事实证明，这一模式正是他第一次创业失败的根本原因。当时的互联网技术还处于初级阶段，传统行业客户对杨文辉为他们提供的服务还一知半解，当时的杨文辉并不是很清楚用户到底需要什么样的服务。结果，杨文辉只好不停地改变自己产品的模样，这种艰难的适应付出了沉重的代价：到1995年底时，杨文辉的第一个公司失败了，还欠下150万美元的债务。
初创企业的创始人另一个常见的盲点是太轻视市场与客户的压力，一门心思地只管研发产品，总认为产品好了，市场总会有的，客户也总会有的。于是常常是先创业，再找客户，最后很多人最终因为没有客户而导致失败。对没有知名度的新创企业来讲，要客户主动上门是非常困难的。对初创企业的创始人而言，“你就是公司，你就是品牌，你要把自己卖出去”。做不到这一点，其产品就失去开发的意义。
原北京联合未来信息工程公司位于北京市西城区金融街平安大厦，其研发项目“中国上市公司信息披露系统”系上市公司信息管理软件。后来此项目失利，其创始人却把失利原因归罪于交易所为了局部利益而反对、放弃使用该软件。把一个项目、企业的“市场”系于交易所“独此一家”地跟其合作与否，把产品的市场概念浓缩虚拟成了一个并不可靠的“单子”。
还有初创企业的创始人在创业之初被想像中的虚假的大市场冲昏头脑，不去真正了解潜在市场的需求量，错误预估占有率；不去了解竞争对手的经营运作情况，也不去仔细分析竞争对手的经营策略，不清楚对手下一步将有什么措施和手段来对付自己，特别是不去分析双方的优劣所在，一味凭自己的感觉行事，到头来往往吃尽苦头。
瀛海威失败的一个重要原因就在于其每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业经营仅仅产生大量的外部性，为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。当然，市场需求有时是可以创造的。但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，对于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础设施的改进，有赖于市场食物链的建立。瀛海威由于“生得太早”，社会基础设施的不完善制约了市场需求的形成，加上瀛海威没有融于已形成的市场食物链中，既不能利用市场食物链所形成的市场需求，又难以形成独立的市场需求，丧钟自然为它而鸣。
王安计算机公司是一个创造奇迹的典型，但它的衰落也同样具有传奇色彩。它在鼎盛时期走向破产的故事，就好像玫瑰在盛开之后迅速地枯萎凋零。
同巨人公司一样，王安公司也曾经作为创业成功的典型被写入商学院的案例中。这里又把它作为失败的例证和巨人公司并列。这不是偶然的，这两家公司都是高科技公司，又都经过了辉煌的创业历程后，盛极而衰。它们的经历说明了高科技企业确实具有一定的风险，在对未来的把握上远远没有传统工业那样有预见性。另外，这两家公司的最终失败又都跟它们没有处理好公司内部的关系有关。史玉柱是想不到一个恰当的办法留住人才；而王安在最后一刻，不是惟才是举，而是把公司总经理职务让给了自己没有多大本事的儿子。在用人机制上，两家公司同样显示了东方特色的用人机制在向现代过渡中的局限。
王安公司是王安博士在1951年建立的，今天我们办公室常用的打字机、电子键盘、文字处理软件大都是王安公司的杰作。到了20世纪60年代初期，王安公司基本上独霸了世界上所有的文字处理业务，不仅生产分离式产品，而且生产把这些产品连接起来的系统。到了1980年的时候，王安公司雇佣了12000人，收入5.43亿美元，利润达到5200万元。更重要的是公司勃勃的生气使全世界都为之瞩目。老牌的生产办公室设备的国际商用机器公司感到了王安公司的巨大威胁，有些人竟然说王安公司是IBM的终结者。
然而，好景不长，王安公司走向衰落的速度远比起发展的速度快。1985年是王安公司的转折点，这一年被王安公司逼入墙角的IBM生产出一种个人计算机，可以放在办公桌上，其性能比王安公司的产品还多，而且成本还要低，这预示王安的传统产品要遇到一场血战，奇怪的是王安本人对此抱以令人难以理解的沉默，从而给IBM一个绝好的机会。
恰好1985年全世界的计算机行业出现了衰退。王安实验室第一次出现了亏损，第二年的第一季度就亏损了1亿美元，但是到年底的时候计算起来还赢利5090万美元，这是对王安公司的一个警告，但公司对此置若罔闻。王安认为计算机行业的衰退只是一个暂时现象，不久整个行业就会出现反弹。这是一个正确的判断，但对计算机技术本身发展的认识出错了，王安错误地认为个人计算机没有什么发展前途，导致王安公司没有投身于这一新的领域来争夺市场，反而仍旧在生产已经过时的产品，结果造成了产品的大量积压。
在1988年和1989年两年时间里，王安实验室公布的亏损数字给人印象十分深刻，总计亏损了4.243亿美元。王安公司人数最多的时候有员工32000人，到1989年已经削减了1/3。后继者为拯救王安公司出售了6亿美元的资产，但是收效甚微，1992年世界曾经瞩目的王安公司申请破产。
对王安公司的死亡原因仔细地分析会发现，王安对他儿子的重用，严重影响到其他高级职员的前途，大家感觉到，即使再努力地干，也不过是王安父子的打工者。王安公司的两员大将相继离去。其中一位相当优秀的销售和市场专家坎宁安，看到没有机会在王安公司里进一步发展，就到计算机控制台公司任职。另外一位负责产品质量的经理也在两个月后辞职。
这两位让人尊敬的经理的离去，在公司内部引起巨大的反响，一批富有经验的人才纷纷离开公司，这是对王安公司的最大打击。由于科技人才的流失，王安在科技创新领域的影响越来越小，逐渐落后于IBM公司。1989年，在内外交困的环境下，王安终于撤去了不称职的儿子，但为时已晚。这里我们看到了王安作为一个传统东方人的悲哀，子承父业是东方人的传统，但这已不适应于现代社会了，特别是不适应高科技公司。
