官员们常被批评不接待民众。他们非常忙碌，但有时候，是由于助理们过度保护他们的领导，为了不使领导接见太多的民众，而造成负担。卡尔？兰福特，在狄斯耐世界所在地——佛罗里达州奥兰多市，当了许多年的市长。他时常告诫他的部属，要让民众来见他。他宣称施行“开门政策”。然而当他社区的民众来拜访他时，都被他的秘书和行政官员挡在门外了。最后，这位市长找到了解决的办法。他把办公室的大门给拆了。他的助手们知道了这件事后不在阻止市民来见市长，于是从此之后，这位市长真正做到了“行政公开”。
若要不惹火人而改变他，只要换两个字，就会产生不同的结果。
很多人在开始批评之前，都先真诚的赞美对方，然后一定接句“但是”，再开始批评。例如，要改变一个孩子不专心的态度，我们可能会这么说：“约翰，我们真以你为荣，你这学期成绩进步了。‘但是’假如你代数再努力点的话，就更好了。”
在这个例子里，约翰可能在听到“但”之前，感觉很高兴。马上，他会怀疑这个赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是批评他失败的一条设计好的引线而已。可信度遭受到曲解，我们也许或无法达到我们要改变他学习态度的目标。
这个问题只要把“但是”改为“而且”，就能轻易的解决了。“我们真的以你为荣，约翰，这学期你的成绩有进步，而且只要你下学期继续用功，你的代数成绩就会比别人高了。”
这下子，约翰会接受这分赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着，我们已经间接地让他知道我们要他改的行为，更有希望的是，他会尽力地去达到我们的期望。
对那些对直接的批评会非常愤怒的人，间接地让他们去面对自己的错误，会有非常神奇的效果。罗得岛温沙克的玛姬？杰太太下班回家之后，发现满院子都是锯木屑子。她不想对干活的工人们提出抗议，因为他们工程做得很好。所以等工人走了之后，她跟孩子们把这些碎木块捡起来，并整整齐齐的堆放在屋角。次日早晨，她把领班叫到旁边说：“我很高兴昨天晚上草地上这么干净，又没有冒犯到邻居。”从那天起，工人每天都把木屑捡起来堆好在一边，领班也每天都来，看看草地的状况。
在美国后备役军人和正规军人员之间，最大的不同地方就是头发的长短，后备军人认为他们是老百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。
陆军第五百四十二分校的士官长哈雷？凯塞，当他带了一群后备役军官，他要求自己要解决这个问题，跟以前正规军的士官长一样，他可以向他的部队吼几声或威胁他们。但他不想直接说他要说的话。
他开始说了：“各位先生们，你们都是领导者。当你以身教来领导时，那再有效也没有了。你必须为遵循你的命令的人做个榜样。你们该了解军队对理发的规定。我现在也要去理发，而它却比某些人的头发要短得多了。你们可以对着镜子看看，你要做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你安排时间到营区理发部理发。”
成果是可以预料的。有几个人志愿到镜子前看了看，然后下午到理发部去按规定理发。次晨，凯塞士官长讲评时说，他已经可以看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。
在一八八七年三月八日，美国最伟大动人的牧师及演说家亨利？华德？毕奇尔逝世，他改变了整个世界。就在那个礼拜天，莱曼？阿伯特应邀那些因毕奇尔的去世而哀伤不语的牧师们演说。他急于作最佳表现，因此把他的讲道辞写了又改，改了又写，并象大作家福楼拜尔那样谨慎地加以润饰。然后他读给他妻子听。写得很不好——就象大部分写好的演说一样。如果她的判断力不够，她也许就会说：“莱曼，写的真是糟糕。行不通。你会使所有的听众都睡着了。念起来就象一部百科全书似的。你已经传道这么多年了，应该有更好的认识才是。看在老天爷的份上，你为什么不象普通人那般说话？你为什么不表现得自然一点？如果你念出象这样的一篇西，只会自取其取其辱。”
她“也许”会这么说。而如果她真地那么说了，你知道将会有什么后果。她也知道。所以，她只说，这篇讲稿若登在《北美评论》杂志上，将是一篇极佳的文章。换句话说，她称赞了这篇讲稿，但同时很巧妙地暗示出，如果用这篇讲稿来演说，将不会有好效果。莱曼？阿拉特知道她的意思。于是把他精心准备的原稿撕破，后来讲道时甚至不用笔记。
要改变一个人而又不伤感情，不引起憎恨，聪明的人要做的是：
“间接地提醒他人注意他自己的错误。”
学会与人合作
没有人喜欢被迫购买东西或遵照命令行事。如果你想赢得他人的合作，就要征询他的愿望、需要及想法，让他觉得是出于自愿。
你对于自己发现的思想，是不是比别人用银盘子盛着交到你手上的那些思想，更有信心呢？如果你要把自己的意见硬塞入别人的喉咙里，岂不是很差劲的作法吗？如果我们提出建议，然后让别人自己去想出结论，那样不是更聪明吗？
举个例子来说明：卡耐基的一位学生，费城的亚道夫？塞咨先生，突然发现他必须对一群沮丧、散漫的汽车推销员灌输热忱。他召开了一次销售会议，鼓励他们，把希望从他身上看到的个性确实告诉他。在他们说出来的同时，他把他们的想法写在黑板上。然后，他说：“我会把你们要求的这些个性，全部给你们。现在，我要你们告诉我，我有权利从你们那儿得到的东西。”回答来得既快又迅速：忠实、诚实、进取、乐观、团结，每天热诚地工作八小时。有一个人甚至自愿每天工作十四个小时。会议在新的勇气，新的启示中结束，塞咨先生后来向我报告说，销售量上升得十分可观。
“他们等于和我作了一次道义上的交易，”塞咨先生说，“只要我遵守我的条约，他们也就决定遵守他们的。向他们探询他们的希望和愿望，就等于在他们手臂上打了他们最需要的一针。”
没有人喜欢觉得他是被强迫购买或遵照命令行事。我们宁愿觉得是出于自愿购买东西，或是按照我们自己的想法来做事。我们很高兴有人来探询我们的愿望、我们的需要，以及我们的想法。
以尤金？威森的例子来说明吧。他在获知这项真理之前，损失了数不清的佣金。威森为一家专门替服装设计师和纺织品制造商设计花样的画室，推销草图。一连三年，威森先生每个礼拜都去拜访纽约一位著名的服装设计家。“他从不拒绝接见我，”威森先生说，“但他也从来不买我的东西。他总是很仔细地看看我的草图，然后说：‘不行，威森，我想我们今天谈不拢了。’”
经过一百次的失败，威森终于明白自己过一墨守成规；于是他下定决心，每个星期拨出一个晚上去研究做人处世的哲学，以及发展新观念，创造新的热忱。
不久，他就急于尝试一项新方法。他随手抓起六张画家们未完成的草图，冲入买主的办公室。“如果你愿意的话，希望你帮我一个小忙，”他说，“这是一此尚未完成的草图，能否请你告诉我，我们应该如何把它们完成，才能对你有所帮助？”
这位买主默默看了那些草图一会儿，然后说：“把这些图留在我这儿几天，威森，然后再回来见我。”
三天以后威森又去了，获得他的某些建议，取了草图回到画室，按照买主的意思是把它们修饰完成。结果呢？全部被接受了。
这是九个月以前的事了。从那时候起，这位买主已订购了许多其他的图案，这全是根据他的想法画成的——而威森却净赚了一千六百多元的佣金。“我现在明白，这么多年来，为什么我一直无法和这位买主做成买卖，”威森说。“我以前只是催促他买下我认为他应该买的东西。我现在的作法正好完全相反。我鼓励他把他的想法交给我。他现在觉得这些图案是他他创造的，确实也是如此。我现在用不着去向他推销。他自动会买。”
当提奥多？罗斯福当纽约州州长的时候，他完成了一项很不寻常的功绩。他一方面和政治领袖们保持良好的关系，另一方面又强迫进行一些他们十分不高兴的改革。底下是他的做法。当某一个重要职位空缺时，他就邀请所有的政治领袖推荐接任人选。“起初，”罗斯福说，“他们也许会提议一个很差劲的党棍，就是那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，任命这样一个人不是好政策，大众也不会赞成。
“然后他们又把另一个党棍的名字提供给我，这一次是个老公务员，他只求一切平安，少有建树。我告诉他们，这个人无法达到大众的期望，接着我又请求他们，看看他们是否能找到一个显然很适合这职位的人选。
“他们第三次建议的人选，差不多可以，但还不太行。
“接着，我谢谢他们，请求他们再试一次，而他们第四次所推举的人就可以接受了；于是他们就提名一个我自己也会挑选的最佳人选。我对他们的协助表示感激，接着就任命那个人——我还把这项任命的功劳归之于他们……我告诉他们，我这样做是为了能使他们感到高兴，现在该轮到他们来使我高兴了。
“而他们真的使我高兴。他们以支持象‘文职法案’和“特别税法案’这类全面性的改革方案，来使我高兴。”
记住，罗斯福尽可能地向其他人请教，并尊重他们的忠告。当罗斯福任命一个重要人选时，他让那些政治领袖们觉得，他们选出了适当的人选，完全是他自己的主意。
长岛一位汽车商人，利用同样的技巧，把一辆二手货汽车，成功地卖给了一位苏格兰人及他的太太。这位商人带着那位苏格兰佬看过一辆又一辆的车子，但他总是觉得不对劲。不是这不适合，那不好用，就是价格太高。在这种情况下，这位商人——他也是卡耐基班上的学生——就向班上的同学求助。
我们劝告他，停止向那位“苏格兰佬”推销，而让他自动购买。我们说，不必告诉“苏格兰佬”怎么做，为什么不让他告诉你怎么做？让他觉得出主意的人是他。
