实际上，电脑本身自然也会极大地帮助我们克服这种机械上的限制。倒不如说，问题是外部世界的重要和有关的事务常常是属质量方面而不能数字化的。它们还不能算是"事实"。作为一件事实，它毕竟是已经确定了的，已经被分了类的，尤其是已经被赋予一定关系的。必须先有概念才能够数字化。必须从无数混乱的现象中抽象出能够定名和最后能计算的明确概念。
导致许许多多畸形婴儿出生的"太利多迈"悲剧正是这种情况的事例。在欧洲大陆，当医生具有足够的统计资料以了解到畸形婴儿的出生数字比正常要高的时候(这数字是如此之大，说明其中必定有特别的而且是新的成因)，灾难已经发生了。
福特公司艾德舍尔型汽车事件同样给我们上了相类似的一课。在这种型号汽车投入市场之前，公司收集了可能得到的一切数字。所有的数字都指出，这种汽车正是市场所需要的。而质量上的变化，即美国顾客购买汽车从量入为出到凭爱好购买这一情况的变化，却不是统计研究所能够显示出来的。在这种变化被数字统计捕获的时候，却为时已晚--这种型号汽车已投放市场并且遭到了惨败。
外界真正重要的不是趋势。重要的是趋势中的各种因素的转变。这些转变最后决定了机构和它的各种努力的成功和失败。这些转变必须被觉察到，它们是不能计算、定义和分类的。分类仍然会产生预期数值--正像他们为艾德舍尔型汽车所做的那样。但数值不再与实际情况相适应。
电脑是一部逻辑机器，这是它的力量，但也是它的限制。外界的重要事件是不能以电脑(或任何其他逻辑系统)所能处理的那种形式作出报告的。但是作为人，当他不是特别具有逻辑性时他还是可以觉察得到的，这正是人的力量所在。
危险的是，管理者会变得对那些不能简化成逻辑和电脑语言的信息和刺激不屑一顾。管理者可能对觉察到的每一事件变得视而不见，而只在事件发生之后获知既成事实。于是，大量的电脑信息反而可能阻碍了他们对外界现实的接近。
电脑这个潜在的最有用的管理工具最终必定会使管理者觉察到自己被隔离的状况并且从这种状况中解放出来，转而对了解外部世界多花时间。但是，在短期内却还会是个"电脑病"。而且对迷信它的人来说还将是一种严重的疾病。
电脑只是使原有的条件变得明确。管理者必然要在机构内生活和工作，除非他们自觉努力地去观察外部世界，否则他的目光将囿于内部范围而看不到外部世界。
管理者不能改变上述四种现实情况。而这四种情况，又是管理者之所以存在的必要条件。因此，他必须设想，除非他作出特别的努力使自己成为有成效的，否则他就会成为没有成效的管理者。
增强有效性，很可能是我们希望提高管理者的管理水平、成就和满足的惟一方法。
练成一种习惯
假如有效性是人们与生俱来的天赋，就像音乐天赋及绘画天赋那样，那么我们就会处于混乱状态中了。
值得庆幸的是，我们之中总是只有少数人会在这些领域中具有很高的天赋。于是我们就得另想办法，尽早将具有潜在有效性的人安置在适当位置上，而且尽我们所知道的给他们以最好的训练以发展他们的天才。但是，即使用这种方法，我们还是难以为现代社会的管理工作找到足够的人。
确实，如果有效性仅是人类天赋的话，那么我们现在的文明社会就会是脆弱的，甚至会是站不住脚的。作为一个庞大机构的文明社会，它依赖的是大量有才能而又略具有效性的管理者的不断补充。
并没有"有效管理者的个性"。许多有成效的管理者，他们的脾气、才能、个性、知识、兴趣都大不相同，而且他们做什么和怎样去做都不一样。事实上，每个人都有不同的特征，管理者也同样有这些不同特征。但是所有管理者都有一个共同的长处，就是有能力选正确的事情来做。
耶鲁大学的著名教授阿佳里斯说过，"成功"的管理者具有十个共同的性格，其中包括具有"忍耐挫折的能力"、通晓"市场法则"和拥有"团队精神"等等。如果它们确实是我们所需要的管理者的个性，我们就会陷入真正的困境，这是因为我们周围没有多少人都具有这样的个性，所以也没有人有办法去找到他们。幸运得很，许多极有成效的和成功的管理者都缺乏大部分阿佳里斯所说的这些个性(甚至可能缺乏全部)。极少数人虽然完全具备那位教授所描述的那些个性特点，但却总是显得孤单而缺乏成效的。
有成效的管理者当中，有性格外向的人，有孤独的、即将退休的人，有些甚至是病态地害羞的人，有些是性情乖僻的，而另外一些却是辛勤地奉公守法的人。有些是胖的而有些却是瘦的，有些忧心忡忡而有些却胸怀坦荡，有些豪饮而其他的却滴酒不沾。有些人具有巨大吸引力和对人态度温和，有些人却冷若冰霜。他们当中也有少数人符合"领导者"的一般概念。但是同样地也有少数人失去光彩，他们在人群中毫不引人注目。有些人像庄严的学者和严肃的学生，有些却几乎像文盲。有些具有广泛的兴趣，另外的人却除了在自己狭窄的领域里就不了解其他的事情，也不关心其他的事情。有些人如果不是真正的自私那也是以自我为中心的，但是另一些人却是慷慨大方的。有些人只是为他们的工作而生活，而另外一些人的兴趣却主要在工作之外，在社会工作，在他们的教堂，在中国诗歌的研究，在现代音乐。有些人应用逻辑和分析，而另外一些却主要地靠感觉和直觉。有些人作决策易如反掌，而有些人却每次在必须行动的时候都得忍受着优柔寡断的痛楚。
有成效的管理者各不相同，正如医生、中学教师、小提琴家各人有各人的风格一样。有成效的管理者和缺乏成效的管理者一样，彼此之间都是大不相同的，所以他们在类型、个性、天才等方面是确实与缺乏成效的管理者区别不开的。
但是，在所有这些有成效的管理者当中，却有一个共同的地方，那就是都具有有成效的实践，这种实践使得他们所做的工作以及他们所负责的事务都成为有成效的。无论有成效的管理者在企业、政府部门工作，还是作为医院行政负责或大学校长，他们有成效的实践都是相同的。
一个人，无论他的智力、勤劳、知识面有多大，当他缺乏上述有成效的实践时，他就会成为缺乏成效的管理者。
换句话说，有效性是一种习惯，那是实践的综合。而实践总是能够学会的。表面上看，实践是很简单的，甚至是一个7岁的儿童似乎都不难理解的。但是，实际上要实践得好总是极其困难的。要掌握实践就像我们学乘法表那样，反反复复地，不厌其烦地背诵，直至6×6=36已变成不假思索的条件反射和稳固而根深蒂固的习惯。
学习实践就是要不断地去做。
"你永远不会像数学家陈景润那样解答哥德巴赫猜想，但是没有理由认为你不应该像他那样来学习你的数学。"另外，即使是最伟大的数学家如果不肯坚持不懈地辛勤演练，那么他也是不能解答哥德巴赫猜想的。
换句话说，任何一个具有普通才能的人，没有理由会缺乏实践的能力，他或许不可能精通，因为精通需要特别的天才。但有效性所需要的却只是能力，需要的是练习。
有五种基本的心理上的实践--五种习惯，这是一个有成效的管理者所必须具备的心智上的习惯。
1．有成效的管理者要知道他们的时间花在什么地方。应用他们所能控制的时间，系统地进行工作。
2．有成效的管理者要把注意力集中在对外部的贡献上面。他们的努力是为了成果而不是单纯为工作。当他们开始工作时就要问自己："人们期待从我这里得到的是什么成果？"而不是问所要做的工作，更不是问工作的技术和手段。
3．有成效的管理者依赖的是力量--自己的力量，上司、同事、下属的力量；依赖现实中的力量，那就是依赖他们的实际能力。他们不能依赖软弱无能的人。他们不会使用不会做事的人来开展自己的工作。
4．有成效的管理者要把精力集中在少数主要领域，在那里出色地工作将会生产出卓越的成果。他们会强令自己确定哪些工作是优先要做，然后围绕这一决定而工作。他们知道只有做应该先做的事情，而完全不考虑次要的事情，别无其他选择。他们知道，选择另外的途径就将会一事无成。
5．有成效的管理者要在最后做出有成效的决定。尤其重要的是，他们知道这是一个有关系统的问题--是正确程序中的正确步骤。他们知道，一个有成效的决策总是一种判断，这种判断是要在意见分歧而不是在一致的基础上作出的。他们也知道，很快地做出很多决定意味着会做出错误的决定，需要决定的总是很少的一些基本决策，真正需要的是正确的战略决策而不是令人目眩的战术决策。
