"5分钟惩罚能够行之有效的原因之一，就是接受惩罚的人能够了解自己所犯的错误。因为当管理者一次只处理一项错误行为时，惩罚似乎就会比较平和明白。
"第二，做5分钟惩罚时，我从不攻击一个人的人格，由于被攻击的不是人的本身，他们也就不觉得应该防卫自己。我只惩罚行为，因此我的惩罚以及他对惩罚的反应，完全是针对特定的行为。而非他们的人格。
"一般的管理人员在惩罚别人的时候，控诉的对象是人。我在做5分钟惩罚时，目的则是消除错误的行为和维护这个人。"
"你能不能用实例，说明5分钟惩罚比其他管理方法有效？"年轻人问这位聪明的管理者。
"当然可以，"管理者说道，"我举两个例子：一个是严重的成年行为问题，一项是惩罚小孩子。"
"你所谓的严重的成年行为问题是什么意思？"年轻人问道。
"我特指酗酒问题，"管理者答道，"大约30年前，有位观察敏锐的心理医生发现了一种目前称之为危机介入的技术。他是在帮助一位内科医生的太太时得到这项发现的。这位太太因为肝硬化，濒临死亡边缘而住进一家医院，可是她否认自己有酗酒问题。当她的家人全都聚集在病床旁边时，那位心理医生要求每一个人描述一个自己观察到的特殊酗酒事件，这是5分钟惩罚中的重要部分。
"在做惩罚之前，你必须自己看到受罚的行为--你不能依赖别人所看到的。你绝对不能道听途说而施惩罚。"
"很有趣！"年轻人插嘴说。
"让我说完。当家人描述特殊的行为后，那位心理医生要求每位家人说出他们对这些事件的感受。家人紧密地围着她，轮流告诉她做了什么，然后说出他们的感受，他们生气、沮丧、尴尬。他们还告诉她多爱她，并且本能地接触她，温柔地说多么希望她继续活下去，能够再度享受这个人生。这就是为什么他们感到生气的原因。"
"听起来好像很简单，"年轻人说，"特别是对酗酒这种复杂问题来说，更是简单无比。可是这种方式有效吗？"
"效果棒极了！"5分钟管理者强调道，"并且现在在欧美各地，到处都设有危机介入中心。当然它并不像我现在扼要叙述的这么简单，可是这三项要素--告诉人们做错了什么；告诉人们你对这事的感受；提醒对方他们是多有价值的人--却能导使人们的行为产生重大的改进。"
"你说要举两个其他人采用5分钟惩罚这种方法而得到成功的实例。"年轻人说。
"不错170年代初期，在美国加州，有位心理治疗医生也从小孩身上得到这种奇妙的发现。他读过很多有关情结的书--讨论人与人之间的情感系统。它知道人们需要的是什么，人们需要与关心自己的人保持接触--只是因为自己是人，因此需要被接受为有价值的人。
"这位医生也知道人们需要一把铲子--即直言不讳；换言之，就是当自己的行为不妥时，需要一位关心自己的人加以铲除。
"每位家长都要与自己的小孩做身体的接触，就是把手放在小孩肩上，接触他的手臂，如果小孩还很小，就让他坐在膝上。然后家长明确说出小孩哪里做错了，以及自己对这事的感受--要用明确的词句说出来(你可以看出，这与那位女病人的家人所做的非常相似)。最后，家长再一声长叹，然后再沉默几秒钟--使小孩能感受到家长的感受。然后家长再对小孩说，他对父母是多么地重要和有价值。
"事实上，如果你知道这个，"管理者边说话，边指着一面铜牌，"你就会真正知道成功惩罚之论。"
管理者总结道："如果你了解你所管理的是人，而非只是他们最近的行为，你就会管理了。"
"听起来好像在这种惩罚的后面，还有不少的关心和尊重。"年轻人说。
"我真高兴你看到了这一点。你如果确实关心受惩罚的人，你就能成功地运用5分钟惩罚。"
"我现在看出，"年轻人说道，"你这种管理风格的力量是来自--你关心别人。"
"对！"管理者简单答道，"我确实关心别人。"
"有时候，"管理者说，"你必须关心别人到了严厉的地步，我就是这样。我对不良行为非常严厉。我从不对人严厉。"
年轻人喜欢上5分钟管理者，他现在知道别人为什么喜欢替他工作了。
"也许你会对这个有兴趣，"年轻人指着他的笔记本说道，"我要做这样一个铜牌，用它来提醒我：目标(5分钟目标)和它的结果(表扬和惩罚)，如何影响到人们的行为。"
"太棒了！"管理者叫道。
"真的？"年轻人心里希望再听一声表扬。
"年轻人！"管理者缓慢地说，"我在生命中扮演的角色，不是一部录音机。我没有时间不断重复我说过的话。"
年轻人还在等待另一声表扬的时候；却感觉到了5分钟惩罚--这是他极力避免的事。
聪明的年轻人抬起了头，只说道："什么？"
两个人对视了一会儿，然后突然放声大笑。
"我真喜欢你，年轻人！"管理者说，"你喜欢不喜欢到这里工作？"
年轻人放下了笔记本，眼神闪出了惊异之色："你的意思是替你做事？"他的语气很热切。
"不是！我的意思是来这里替你自己做事，就跟这一部门中的其他人一样。我只是协助人们把工作做得更好，然后在工作过程中，使得我们的组织因而受益。"
这当然是这位年轻人长久以来都在期待的。
"我喜欢在这里做事。"他说道。
然后就在某一天，他来做事了。这位与众不同的管理者在这位青年身上投下了时间，也得到了报偿。因为无可避免的事发生了--他也变成了5分钟管理者。他之所以能变成一位5分钟管理者，不是因为他的思想或谈话，而是因为他的行为像一位5分钟管理者。
他设定5分钟目标。
他给予5分钟表扬。
他给予5分钟惩罚。
他问扼要的问题；说简单的真理；笑、工作，乐在其中。也许更重要的是，他鼓励部属也这样做。他甚至创造了一个有口袋大小的"竞赛计划"，使得环绕他的人，更容易变成一位5分钟管理者。他将其作为一份日常礼物，赠送给部属。
多年之后，这个人回想到第一次听到5分钟管理法的情形。那像是很久以前的事，他很高兴当时能把从5分钟管理者那里学到的记了下来。他把这份笔记写成一本书，然后分赠许多人。在想到这些往事时他笑了。他记得从原始的5分钟管理者那儿学到的真不少，他感谢万分。
这位新管理者同时也为能把这项知识做进一步的延伸，而感到高兴。把这本书赠送给公司中许多人阅读，使他因此解决了一些实际的问题。
每位跟他一起做事的人都觉得很安全。没有人觉得被摆弄或受威胁，因为人人都事先知道要做什么，以及为何去做。他们也知道似乎相当简要的管理法--目标、表扬和惩罚--为何能对他们产生良好效用的原因。
每一位拥有这本书的人，都能按照自己的速度一再阅读，直到能充分了解和运用为止。采用这种简单而又诚实的方式来共享知识，当然可以节省相当多的时间，并且必然会使他的工作变得更容易。
他有许多部属都变成了5分钟管理者；这些人又以同样方式，使自己的部属变成了5分钟管理者。整个组织变得更有效能。
当他坐在椅子上思考时，这位新的5分钟管理者了解了自己是多么幸运的人。他获得了这项"用极少时间得到重大成就"的礼物。他有时间从事思考和规划--给予公司所需要的协助。他有时间运动，以便长保健康。他知道他没有承受到其他管理者甩不开的身心压力。他知道许多跟他一起做事的人，也享受到同样的好处。他这一部门的人事流动率、病假和缺勤率都较低。好处是显而易见的。
然后他站了起来，开始在他整洁的办公室内踱步。他陷入沉思中。他觉得自己很愉悦--作为一个人和作为一个管理者。他对别人的关心，已得到丰厚的报偿。他在组织中得到晋升，权责和报酬都增加了。并且他也知道他变成了一位有效的管理者，因为他的组织和他的部属，都因为他的存在而充满了活力。
突然问，对讲机的嗡嗡声打断了他的沉思。"先生，对不起打扰了您，"他的秘书说，"有位小姐打电话来，她想拜访你，谈谈我们这里管理别人的方法。"
新的5分钟管理者非常高兴。他知道有许多女性都进入企业界工作，其中有一些跟他一样渴望学习最终成为佼佼者。
这位管理者的部门，现在一切都在顺利进行中。
正如你想象到的，这个部门是全世界同类部门中成绩最佳者之一，他也觉得很高兴，他的处境确实让人很愉悦。
"你任何时间都可以来。"他对客人说。
不久他就跟一位聪明的年轻人谈话："我很高兴让你分享我的管理秘诀，"新的5分钟管理者请客人在沙发上坐下，"但我有一项请求。"
"什么请求？"客人问道。
"很简单，"管理者说道，"你要与别人共享这项秘诀。"
管理如此简单
有一位资深管理者，他对5分钟管理的三大秘诀能否在日常工作上发挥效用感到怀疑。于是他去拜访了一位5分钟管理者。
5分钟管理者问道："你使用5分钟管理三大秘诀时，到底有什么困难？"
资深管理者答道："我想我最主要的困扰在于如何把秘诀转变成实用的技巧。也就是说，我想知道何时该做何事。举个例子说，有时我该设定目标时却在惩罚部属，有时该惩罚部属时却反而设定目标。"
5分钟管理者说道："我以前也有同样的困扰，但在我学会ABC之后，就没有类似困扰了。"
"我知道你说的不是小学生学的ABC，"资深管理者急切地说，"请快告诉我ABC是什么？"
管理的ABC
"不错！我当然不是指字母的ABC，ABC是一种基本的方法，用来协助组织把秘诀转化成实用技巧。我们都已学会了5分钟管理的三大秘诀，也急于应用这三大秘诀。但除非我们先学会管理ABC，否则这三大秘诀对成效就不会有多大的帮助。"5分钟管理者一面说着，一面转身到办公室的黑板上写着：
A--触媒
B--行为
C--结果
然后他开始解释道："A代表触媒，是管理者在期望某位部属完成某件目标之前，先要下功夫做的事情；B代表行为或成效，亦即部属的表现；C代表结果，也就是部属完成或尝试完成某件目标之后，管理者所采取的反应。如果管理者能彻底了解与执行必要的触媒(A)和结果(C)，则他们一定能获得部属更好、更有生产力的成效或行为(B)。"
资深管理者若有所悟道："因此，你很清楚知道学会管理ABC正是良好成效的关键所在。"
5分钟管理者说道："的确如此！有许多公司已经知道，若能让它们的管理者活用管理ABC和我将另外教给你的一些执行策略，并且彻底执行，公司的成效就会有大幅度的提高。"
资深管理者说道："你能说得更详细点吗？"
5分钟管理者说道："这些公司虽然来自各行各业，但它们都因能抓住ABC的诀窍而进行某些实质的改进，包括生产力(品质和产量)、安全、留职率、销售、成本和利润等项目的改进。"
"你已把我的兴趣给引出来了，"资深管理者说道，"我想如果我要让5分钟管理发挥效用，并获得与众不同的成效的话，最好多向你学习管理ABC。"
5分钟管理者说道："那你何不见见我的部属阿侃，他曾经使本公司的一个主要部门转危为安，并使得工作成效有了大幅度的改进，他能告诉你所有有关管理ABC的事情。"
资深管理者说道："我很想见见他，但在你告诉他之前，我还想再向你请教一件事。你是否一直用三来表达，先是说三大秘诀，现在又有管理ABC？"
5分钟管理者微笑道："并不尽然，但我相信简捷。我不认为人们能记住所有的东西，要他们学以致用时更是如此。"
资深管理者带着怀疑的口气问道："简捷通常不会使事情变得幼稚无知吧！"
5分钟管理者点头承认道："会的，但5分钟管理是一种正面性的管理方法，因此我们从正面性的角度来解释这个概念。"
"我知道你一定有很好的理由，"资深管理者笑着说，"现在我盼望能尽快与阿侃先生见面谈谈。"
5分钟管理者拿起电话拨了一个号码，说道："阿侃！我这儿有一位经验丰富的管理者，他很想学习管理ABC，你有空吗？"
虽然资深管理者无法听清他们的谈话，但他仿佛听到阿侃说："请他过来吧！我刚回到办公室。我很开心，因为我刚在外面把员工做对的事情挑出来表扬了一番。"资深管理者脸上绽露着笑容。
5分钟管理者把资深管理者送到门口，说道："你和阿侃谈完话后，记得回来看我！"
"那当然，谢谢你拨冗赐教！"资深管理者和5分钟管理者握手道别。
管理ABC基本教程
当资深管理者步入阿侃的办公室时，他看到了一位穿着人时、45岁左右的中年人阿侃起身自我介绍，资深管理者单刀直入地说道："你的老板已告诉我，你可以把管理ABC的真实情况说给我听。"
阿侃说道："我会尽力而为，让我先给你一份摘要，我们都使用这份摘要，因此能牢牢记住管理ABC。"阿侃把摘要拿给资深管理者。
管理ABC摘要：
A：触媒(管理者在部属获得成效之前所要做的事)
·设定可衡量的责任范围
·设定成效标准
·指示
B：行为(部属的表现)
·撰写报告
·销售产品
·按时上班
·延误时限
·打字犯错
·处理订单
c：结果(经理人在部属做完某件事情之后的反应)
5分钟表扬
·立即的、具体的
·让对方分享感受
5分钟惩罚
·立即的、具体的
·让对方分享感受
·表扬对方
·无反应
资深管理者很仔细地阅读这份摘要，他读完之后，把头一扬，笑着说道："原来5分钟目标设定就是一种触媒啊？"
"是的，"阿侃说道，"触媒就像玩扑克时的赌注一样，有了它，人们才会被诱导去做某件事(有了赌注，才有人玩扑克)。"
资深管理者说："如果目标设定是一种触媒，除非你的部属都很清楚他们的主要责任和任务，而且对每一种责任和任务的成效要求(成效标准)都很清楚，否则你还是无法进行管理。"
"你说得不错！这也就是为什么管理者必须牢记目标设定是最重要的触媒的原因。有了目标设定，才能开始整个管理程序！"
"你说得好极了。"资深管理者肯定道。"只要部属受到触媒充分的诱导，他们就会有所表现。"
阿侃说："他们会有所表现，而管理者必须仔细去观察他们的表现。你交待某人做某事，他们试图去完成工作时所说的或所做的就是成效或行为--也就是管理ABC中的B项。"
资深管理者问道："部属的想法或感受也能算是行为吗？"
阿侃答道："不！想法和感受固然重要(它们决定人们的行动)，但它们是看不见的，因此不能算是行为。"
资深管理者脱口说道："你对它们视而不见哕！"
阿侃说："不错！一旦你考虑部属的想法或感受，误解和纠纷就会层出不穷。如果我们坚持以外在的行为为准，由于行为是可观察和可衡量的，事情就会变得一清二楚。你可以看手上拿着的摘要表，如撰写报告、销售产品、准时上班、延误时限、打字、犯错、处理订单等活动都是行为。"
"从这张表看来，似乎行为可以是好的，也可以是坏的。"资深管理者评论道。
