开章明义：给员工搭上“天梯”
渴望晋升，就是渴望最大限度地释放出自己的生存价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只要晋升激励方法得当，就能够激励全体员工的士气。
每个人都想拥有一定的社会地位，都想在企业中出人头地。渴望晋升，就是渴望最大限度地释放出自己的价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只要晋升激励方法得当，就可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业精神，从而能够激励全体员工的士气。
大量研究和事实表明，在任何企业、任何时候，晋升都对员工有着深深的吸引力。员工一旦得到提拔，就会感到兴奋、满足、陶醉；就会感到强大、自信、有能力；同时也满足了员工个人的责任感和成就感的需求，接下来他们会甘心情愿做得更多；当员工们努力工作，却感到不被领导欣赏，或在整个工作过程中不受重视时，他们的工作热情就会下降，完不成本能完成的任务，还可能发牢骚，甚至产生离心力，做出不利于企业的事情来。
这就是很多管理者都愿意在晋升激励上狠下功夫的原因。特别是对那些勤劳能干、才华出众、忠于职守的员工，领导一旦发现他，就会十分信任他，并在适当的时候对他进行提拔。
提拔优秀人才担任较好的职位不仅可以激励员工们的士气，也是留住优秀员工的一种有效方式，同时还是吸引更多优秀人才的有效手段。
专家点拨
企业领导者要想让员工拥有足够多的晋升机会，做到正确提拔下属，是要讲究一定的方法和技巧的，大致说来，以下几点不容忽略。
第一，制度透明，机会平等。企业的晋升制度要透明，让所有员工拥有平等的晋升机会。要晋升，就要有一个机会均等的环境，没有均等的竞争，人才也难以脱颖而出，而且也起不到任何的激励效果，反而会打击员工工作的积极性。
第二，注重培养质量，减少人才流失。
领导要有效保障人才培养的质量，减少因用人不当而造成的人才流失。
第三，确保员工能够得到锻炼和提高。
所有的方式和方法都要围绕确保员工得到真正的锻炼和提高，这样才能体现出企业对员工的爱护和责任心。
第四，建立人才储备库，拓宽员工的成长空间。
企业要建立起内部人才储备库，保证员工在组织内部能够有足够的成长空间。
第五，为员工创造好的晋升环境。
企业要创造良好的工作环境和竞争氛围，使员工坚信，只要努力工作，做出好业绩，就能够得到向上发展和提升价值的机会，这样将使员工更加有积极性和动力投入工作。
第六，晋升要有依据才能服众。
晋升并不是随意的行为，必须要有充分的依据，才能真正激励员工自动自发。晋升的依据是什么呢？最重要的晋升依据就是过去的工作业绩，其余条件全是次要的。一个人在前一工作岗位上的表现情况，可以作为其以后表现的指标。切忌将他人性格、人情关系、个人好恶作为晋升的依据。晋升的目的不是利用员工的个性，而是为发挥员工的才能。这也是最公正的办法，因为只有这样，员工的晋升才能堵众人之口，服众人之心。建立在员工的表现与成绩基础上的晋升政策，将会更有效地鼓励员工更好地工作，它让被提拔者感受到赢得胜利的激动。这是晋升激励的灵魂所在。
第七，尊重人才成长规律，加强“台阶”考察。
通常而言，员工们在某个岗位上工作时，都会有一个最佳状态时期。有的管理学家提出员工的能力饱和曲线问题，身为领导，要经常加强“台阶”考察，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪儿了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，通过让他们承担难度更大的工作及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供全新的施展平台。对一些特别优秀的员工，要采取“小步快跑”的破格提拔的形式使他们施展才能。另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的员工要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”。只要我们尊重人才成长规律，在“台阶”问题上实事求是，就一定能够为企业造就众多的优秀人才。
第八，在需要快速提拔时，要讲究技巧。
提拔有能力的员工到更高的职位岗位上工作是自然而然的事情，一个有能力的人，是应该得到快速升迁机会的。但是要注意，人与人是相互影响的，提拔一个人往往会影响到其他人。若提拔不当，就会破坏公司人事关系的稳定，打击公司其他职工的积极性，还可能因此而失去受提拔者。因此，在提拔一个人时，要慎重考虑以什么样的速度提拔，提拔到什么位置，才不至于影响到其他人的情绪。
技巧1：为员工创造通畅的晋升渠道
[经典回顾]
几乎所有的激励专家和成功管理者，都认为晋升激励的效果是明显的，它就像火炬一样，比其他激励燃烧得更热烈、照耀得更通透。
晋升不仅对员工有激励作用，对企业管理者来说，也是一种有效的激励。当企业管理者为鼓励员工追求自身的发展而付出了很多努力时，他们自己肯定也将获得很大的进步。换言之，当管理者让下属得到发展时，他自己也就得到了相应的发展。
企业管理者只要全力打通所有的晋升渠道，让有才华的员工都能看到晋升的希望，并努力让有能力的员工都得到晋升，员工们就会很有士气，他们就愿意在这样的企业中干下去，并想尽一切办法提高工作效率。
[案例分析]
麦当劳实施的是一种快速的晋升制度，比如一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半之内当上餐馆经理，可以在两年之内当上监督管理员。并且晋升对每位员工都是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人都能够主宰自己的命运。几乎所有适应快、能力强的员工，在迅速掌握各阶段的技能后，都能够得到快速晋升。这样的晋升制度既没有在相应职位上增加成本，又为企业培养了更多的管理精英。
在麦当劳，员工的任一阶段工作都会经常举行测试。相关工作人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度不仅有效地避免了滥竽充数的现象，而且为员工的晋升提供了可供参考的数据。
这种公平竞争的机会和畅通的晋升渠道吸引了大批年轻人前来。但晋升过程并不容易，不妨看一下麦当劳的晋升过程。
在第一阶段，无论谁多么有才华，都必须要做大约半年的实习助理。在此期间，他以一个普通员工的身份深入到各基层岗位工作，依靠最直接的实践来积累管理经验，为以后踏上新的岗位做充足准备。
在第二个阶段，公司会让有能力的人担任二级助理，在这个工作岗位上，就带有实质性的工作责任了。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索、积累工作经验，协调好各种组织工作。
在经过一年左右时间的锻炼后，工作出色者将晋升为一级助理，即经理的左膀右臂。在这个阶段，更多更重要的责任需要他来分担。他要在某个店面中独当一面，同时还要逐步完善自己的管理能力。
在胜任一级助理工作后，将直接晋升为经理。此后，麦当劳依然为其提供更为广阔的发展空间。经过一段时间的经验积累，他的管理经验将日渐丰富，就有机会晋升为监督管理员，负责当地好几家餐馆的管理工作。
再经过三年时间的磨练，监督管理员就有可能晋升为区域顾问。届时，他将作为总公司的外派代表，成为麦当劳公司的“外交官”。其主要工作就是往返于麦当劳公司与各下属企业之间，沟通传递着各种信息。同时，区域顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的区域顾问仍然会得到更高级别的晋升。
麦当劳科学的人才晋升机制，不仅让更多的优秀人才得到了提拔和重用，还为公司带来了巨大的经济效益。更为重要的是，这种制度为全球企业创造了一种崭新的模式，为社会培养了一批又一批的管理精英。
[巧手点金]
要竞争就要有一个机会均等的环境，如果没有公平的竞争环境，真正的人才是难以脱颖而出的。从这个意义上来说，企业领导下大力气创造一个机会均等的晋升环境，是促进人才成长的关键因素。
技巧2：晋升对公司认同者：企业与员工双赢的选择
[经典回顾]
中国有句古语：“志不同则不相为谋”，公司的目标、文化就是公司所有员工工作的“志”，只有员工把公司的“志”视为自己工作的“理想”，对公司有一种认同感，整个公司才有凝聚力和竞争力。因此，公司在考察一个员工的时候，首先就会考察员工对公司的认同感。
3721的总裁周鸿祎曾说：“认同感很重要，一名员工要有强烈的意愿、自我激励，才可能达到一个职业高度。公司给他的回报是他自身能力的提高、成就感和行业中等偏上的收入。”他还说：“每次新员工进公司时，我都给他们讲，一个公司很重要的一点就是认同理念。不知你有没有看过《长征》，如果一个投资家要准备投资国民党和小米加步枪的共产党，你说会选择谁？共产党为什么能取得胜利，关键是其精神理念。对企业而言，认同感就是一种强大的凝聚力，让大家可以朝一处使力。我会直截了当地对他们讲，大家到3721来，如果不认同公司的理念，还不如趁早离开”。
[案例分析]
北泰方向集团从创业初期开始就强调员工对公司的“认同”，这种认同有四个发展阶段：生存认同、行为认同、情感认同、价值认同。在生存认同基础上拥有共同“方向”，并且为共同的方向而努力做到“行为认同”，最后达到公司员工心中共同的愿望——“情感认同”和“价值认同”。
北泰方向集团的员工正是循序渐进地达到了对公司的“认同”，因此他们能够像西方人信仰宗教那般去信仰自己公司的文化，同时还像一位真正的“传道士”，去向周围的同事和朋友讲述北泰的企业文化，因此整个企业一直具有旺盛的生命力，员工也能够把公司的利益视为高于一切、神圣不可侵犯，能够自觉地维护公司的利益。
[巧手点金]
一个员工首先要认同公司的企业文化和价值观，其次才能做到维护公司的利益。
员工对公司的认同感可以使你对企业的目标、准则产生一种“使命感”、“自豪感”，潜意识里能激起你的工作热情和向上的进取心，这样你自身价值在公司里也能够得到充分体现，你的需求能得到适时地满足，从而也能够实现你更高的目标。当代集团在招聘的时候有这样一个原则：认同公司企业文化并且有能力的人会得到重用，不认同企业文化，即使能力出众的人公司也不会用。松下公司创始人松下幸之助更有一套独特的标准：即70分的人才已足够。人才的雇用以适合公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费；而如果换成一个普通程度的人，他却会很感激，所以招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两字最重要，适当的企业招聘适当的人才，这样就会降低员工的流失率。其实这个“适当”最主要的就是看你对这个公司有没有认同感，能不能主动地投入工作，自觉地维护公司的利益。
技巧3：内部提升给员工更大的舞台
[经典回顾]
我们都知道，世界500强企业的高层领导，大多是从企业内部提拔出来的，这表明在企业内部提拔人才不仅利于企业的发展，还在无形中激励了那些渴望晋升的优秀员工。
企业在高层接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
很多老总一直主张公司的大部分中层和基层职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。
如果不给予机会给内部员工，所有空缺都外部招聘，员工看不到希望就会失去动力，就会心灰意冷。内部提升对于建设学习、上进的团队也是至关重要的。
此外，每个企业的产品、流程、文化、市场不同，“空降兵”有一个熟悉和磨合的过程和冲突，采用内部提升可以实现管理的连贯性和延续性，同时也能节省成本。
根据调查显示，当管理岗位出现空缺时，67%的公司采取内部提升或转岗，2%的公司在人才市场上招聘；1%的公司采用其它途径。当非管理岗位出现空缺时，55%的公司采取内部提升或转岗，45%的公司在人才市场上招聘。其中外资企业采用“内部提升”制度尤其普遍。
[案例分析]
作为一家国际性的大公司，160多年来，宝洁公司始终采取所有的高级员工都从公司内部提升的政策，这是宝洁成功的其中一个秘诀。员工不必担心公司会从外面招入一个人来做你的上司，员工有足够的空间来描绘自己在宝洁的未来职业发展，公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。
[巧手点金]
企业内部晋升是一种卓有成效且必不可少的激励方式。当然，企业内部，并非十全十美 美，与薪酬等激励方式相比，晋升激励也有一些弊端。如：
晋升的等级是有限的；可晋升只对少数人。
即使对最优秀的人，晋升也不是经常的。
晋升会在同事之间产生竞争，这对团队合作可能会产生不利的影响；管理员可以选择冲突的特点，并为促进和激励功能，促进奖励。
举一个最常见的例子，企业内部优秀的科学研究者或工程师，这次活动的结果也再次强调，这是促进困难， 因为这些人的专业能力无人可比，但管理能力却不一定出色。
