产品雷同、价格更高，市场宣传推广舍不得花钱，再加上渠道的单一（只放在超市卖），市场营销四大基本原理全部违背，这导致了一个反差极为强烈的数字：2001年，帕玛拉特利乐枕在上海的销售收入达250万人民币，到2002年剧减至50万～60万；而2002年，蒙牛利乐枕在上海的销售达到了14亿。一位帕玛拉特的前员工充满遗憾地说：“我们是眼睁睁地看着上海市场份额被蒙牛抢去的”。
业界同样有人评价：“在那段关键时期，是帕玛拉特默认了蒙牛的成长”。
新官上任“一把火”
上海的营销人员在市场推广费用极少的情况下还赶跑了西安多鲜、美国乐易通等竞争对手，做得已经很出色。那么，乱涨价且基本不做市场宣传推广的长三角地区外方管理层就要负起责任。而长三角地区的最高负责人正是在辖区惨败之后还能荣升中国区总经理的艾伦先生。
1998年10月成立的帕玛拉特天津乳品公司上海分公司，到2003年时已经换了5位经理，平均一年换一个。而帕玛拉特中国区的总经理，在不到10年时间内，也频繁更换了4任。一位帕玛拉特中国公司的前市场部高级管理人员说：“这有点像种水稻，刚抽穗就要把它割下来，可能吗？折腾来折腾去，到头来什么都没有。”
2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。总部的一位管理人员说：“据我们了解，当时颜总并不想退。”颜绍瑾在生产、财务、销售部门都有工作背景，很尊重员工，很有个人魅力，他曾经向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然他并不能影响到亚太区总裁艾伯特的最终决策，最后落得“提前出局”的下场。
曾经负责帕玛拉特南京公司筹建的艾伦接替了颜绍瑾。2002年底，当帕玛拉特中国公司人事部的工作人员，正和同事们一起忙着从北京南四环搬到南三环公司办公新址时，谁也没有想到这真的成了他们“新命运”的开始。在新址办公的第一天，艾伦从澳洲公司亚太总部开会回来，就以部门闲置、不能产生效益为由，进行部门裁撤。同人事部一道被裁减的，还有中国区市场部的所有员工以及北京分公司的促销主管，上海的销售部经理随后也离开帕玛拉特。这只是第一批离开帕玛拉特的人员，很快一些资格较老的销售人员也随之离开。
无论是被裁掉的还是留在公司的员工都认为“以部门不能产生效益为由进行大批裁员不能服众”，于是，公司上下都在猜测此次裁员的真正原因，并分析出两点：一方面是亚太总部对中国公司财务报表不满意，以一贯控制成本的理由进行裁员；另一方面则是新领导的上任，管理层自然要进行换血。
拿着计算器的“当家人”
现在看来，艾伦新官上任的“第一把火”烧得不太合时宜，刚刚上任的艾伦最应该做的是稳定军心，而他却做了相反的选择，通过裁员、换血等大手笔来树立威信，显然，这种做法对公司的发展不会有任何促进作用，反而会使员工“不服”，使公司内部充满猜忌的气氛。
生产管理背景而非市场背景出身的总经理艾伦，最明显的特点就是强调控制成本，喜欢用计算器要求各个部门严格控制预算。艾伦在南京担任外方经理期间，为控制产品成本，甚至忽视对乳制品的口感改良。这是一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入、要求销售部达到理论收益，却很少去市场亲自了解实际情况的领导者。
对市场外行的艾伦最终亲自导演了帕玛拉特在北京乳品市场的溃败。他决定在北京找一个总批发商，来代理销售帕玛拉特产品。但令人大跌眼镜的是，最后的入选者不是北京有实力的老牌食品批发公司，而是一家做速冻饺子的公司，该公司在乳制品销售上缺乏经验，致使帕玛拉特在北京市场销售业绩在短时间内下滑至少50％。帕玛拉特中国公司的一位内部员工透露，政策的失误使当时帕玛拉特在北京的月销售额由原来的400多万跌到了几十万。先毁上海，再毁北京，艾伦先生也被撤了中国公司总经理的职务，此时离他大量撤别人职的日子并不遥远，不知那些被裁掉的员工会不会欢呼“恶有恶报”？
有人会问，为什么艾伦在惨败之后还能高升？因为帕玛拉特亚太区总裁艾伯特特别喜欢控制市场投入费用，艾伦和他一样，在市场宣传支出方面是个吝啬鬼，两人因此一拍即合。帕玛拉特公司市场费用的审批程序复杂而周折，这是一直困扰其中国公司的问题。中国总部每年都要打报告，希望增加市场费用的预算，中国总部报到亚太总部，亚太总部若批准，才有可能报到意大利总部。但事实上，关于增加市场费用的申请从来没有被通过。有分析认为，如果帕玛拉特在中国市场能多做广告，用好“全球最大的液态奶企业”这块金字招牌的话，单凭“从众效应”恐怕就可以数钱数到手抽筋了。
艾伯特总裁的吝啬仅限于控制市场推广费用方面，在其他方面又有人认为他是败家子。
帕玛拉特(天津)乳品有限公司由帕方控股，合资公司的总经理都由意方派遣，他们按照欧洲的薪酬标准，每年领取200～300万人民币的高薪，他们的子女也跟着沾光，上国际学校一个月的费用就达两万，他们的老婆看病等一切费用都从合资公司支出。他们在国内聘请的技术人员，薪酬也高得离谱。前帕玛拉特天津公司副总刘维真说：“由于当时是意方控股，我们眼见他们这样挥霍也毫无办法！”
为了打开全国市场，帕玛拉特当时奉行的渠道政策是“遍地点火、处处冒烟”，在全国苏州、无锡等城市建立有14个办事处。办事处一个月的销售收入高者才几十万人民币，少者两万，而当时的人员工资和办公费用等开支要好几百万，如果算上长途运输奶品的运费，大部分办事处是巨额亏损的。
卖奶得来的收入光是支付高昂的人员工资、办公费用就已经力不从心了。2003年到2004年间，刘维真趁着帕玛拉特的“混乱”，成功地实现了“撤番”和精简人员，把外方聘请来的高薪人员几乎全部请走。工资成本压力因而大大减轻，刘维真大叫万幸。
帕玛拉特进入中国还采取了很费钱的直接投资方式，1996年投资960万美元设立的帕玛拉特肇东乳业公司、1998年设立的帕玛拉特天津乳品公司上海分公司和2001年投资850万美元设立的南京帕玛拉特公司都是如此。
实际上，如果帕玛拉特采取并购的方式进入中国将更有可能获得成功。中国乳业的产业集中度相当低，全国一共有1500家乳制品企业，其中至少有1400家是中小企业挣扎于生死线之际，如果采取收购的方式，不仅可以降低投资风险（整个投资大约能下降一半），也可以利用被收购方的市场基础（如跨国公司一直企盼但无力触及的“上门送奶”网络），更能达到整合中国乳业的目的（类似于“华润”整合同样零散的啤酒行业）。同时与并购相比，自己投资将显著地增加行业的供应水平，加剧原本就很严重的供求失衡状况，使市场竞争越发激烈，帕玛拉特肇东乳业公司和南京帕玛拉特公司就经常出现产品需求不大而导致机器闲置的情况（即产能过低），如果收购则无此弊。
不该花的钱乱花，该花的钱则拼命省，这是帕玛拉特花钱方式时给人们留下的极为深刻的印象。再来看看蒙牛是怎么花钱的。
1999年，当蒙牛初创，全部资金只有1000万。按照一般企业的思路，首先建厂房、进设备、生产产品，然后打广告、做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛根生一算，这点钱连建厂房、买设备都不够，哪还有钱去开拓市场，于是他提出逆向经营的思路：“先建市场，再建工厂。”
那怎么做广告？牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地地做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，蒙牛第一年就创下3700万元的销售额。
三个月铺天盖地的广告宣传只花了300多万的工本费，剩下的600多万建厂房、进设备、买原料够用吗？肯定不够！但牛根生还有更精彩的省钱术。蒙牛与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。蒙牛用很少的钱就获得了巨大的生产力。蒙牛甚至不花钱也能作出实力雄厚的气势。当时打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。蒙牛只问奶的事，不问车的事，但外人会觉得这些车是蒙牛自己的。
