考核的主要目的是使员工能更清楚认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我。支持同事使公司内部相互信任的程度得以提高。
不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核标准与方式。人力资源经理应针对员工的职位，挑选或设计不同的项目来对其进行考核。
销售人员的绩效考核
众所周知，企业的销售收入最终要由销售部门(人员)来实现。无论企业经营者如何努力，但如果没有销售人员，产品就销售不出去，就会前功尽弃。销售是企业经营中最后一个环节，也是决定企业经营成败的关键。那么对销售人员进行绩效考核就是十分必要的。
一、销售人员的素质要求
众所周知，企业的销售收入最终要由销售部门(人员)来实现。成功的销售工作既需要数量合适的销售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤劳的态度和过硬的工作能力。企业经营者努力不懈地去研究及了解顾客的需求和欲望，生产出符合消费者的产品，建立了自己的分销渠道和设计了包装及全盘的物流系统，但如果没有销售人员，产品就销售不出去，就会前功尽弃。销售是企业经营中的最后一个环节，也是决定企业经营成败的关键。销售在这个环节中起着极其重要的作用。
每种销售工作皆应有工作说明及工作规范。前者说明完成该项工作所需之条件，后者则表明完成该项工作的工作人员所需具备的资格。工作规范是根据工作性质及以往工作经验的要求来制订的。销售人员能否完成任务与其个人特性、教育程度以及态度能力有关，而且不同性质的推销对象对推销人员的要求是不一样的。
（一）销售工作对个人特性的要求
销售人员要完成数项任务，需要有多方面的个性特征。
1真诚
真诚是营销人员的最基本的素质，缺乏真诚，营销人员就难以取得客户的信任，或者只能暂时骗得客户的信任，最终还是会失信于人。
2忠实
是对企业的忠诚感，把自己的营销工作当作对企业的一种责任。以销售之名，行谋取私利之实，永远不会成为一名成功的营销人员。
3机敏
营销过程中，机遇无所不在，同时变数也很多，所以营销人员必须具备面对复杂的情况，能够迅速做出判断并及时采取对策的能力。
4创造力
营销是一种技巧，是一种艺术，这些技巧和艺术更多来源于个人的独创。
5博学
只有虚心好学，处处留心，事事留意，才能具备广博的知识和健全的知识结构。
6热情
热情对本职工作充满热情，坦诚友善，积极乐观。
7礼貌
以礼待人，是创造良好的人际关系的基础。无疑，彬彬有礼，具有绅士风度的营销人员会给客户留下更深刻的印象。
8勇气
成功的营销人员能保持必胜的信念，不为困难吓倒。在陷入困境时能保持乐观和自信。
9进取心
对自己所取得的成绩永不满足，时刻以高标准激励自己，不陶醉于已取得的点滴成绩。
10勤奋
一分耕耘，一分收获。在营销过程中付出比别人更多的努力，就会取得更大的回报。
(二)销售人员的态度能力要求
日本研究人员曾对销售人员做实绩追踪研究，发现业务人员业绩的好坏与其态度能力具有极大的相关性。所谓态度能力是指除人类基本思考能力、创造力及技术能力以外的能力。其测评指标如下表所示。一般说来，业绩潜力或实力高者在表中十四项指标(见表4-1)的评价几乎都比潜力低或业绩差的人要强得多，尤其是积极性、自我信赖性、指导性、活跃性及自主性，前者都比后者强得多；另外协调性、持久性、责任感、思考性、感情稳定性。顺从性，前者也比后者强；只有慎重性及规模性前者比后者稍弱一点。
(三)销售人员的勤务素质要求
对营销人员的勤务素质要求
1遵守时间，不迟到，不早退；2外出联系业务时，要按规定手续提出申请，说明拜访单位、目的、外出时间以及联系方法；3外出没有他人监督时，必须严格要求自己，自觉遵守企业的规章制度；4外出时，不能假公济私，公款私用；5外出使用本单位的商品或物品时，必须说明使用目的和使用理由，并办理借用或使用手续；6单位与客户达成的意向或协议，营销人员无权擅自更改，特殊情况的处理必须征得有关部门的同意；7外出时，应节约交通、通信和住宿费用。
(四)业务素质要求
1普遍的业务素质要求
企业对营销人员的业务素质考核要求不仅注重“工作的成果”，也讲求“努力的程度”，两者的结合才能进行公平的评估。一般的业绩评估要求重点包括业务的达成度、工作的质量、研究性等，见表4-3所示。表4-3 业务素质要求要素及重点
2不同性质销售工作的素质要求
最典型的销售人员都要按其从事的职务分为四类：
①巡回协助推销员：循固定客户路线协助促销，如厂家代表。
②技术性推销员：能提供高级技术专门服务，如电脑，复印机业务代表。
③同业推销员：为上、下游厂商客户的服务的代表，如经销商、批发商的业务代表。
④新业务推销员：不确定地寻找产品的使用者，如图书、房地产的业务代表。
不同性质的销售工作，对需求人才的标准是不一样的。在挑选销售人才之前，销售主管必须就工作性质设定选用人才的标准，如果说无标准，录用的人不合工作的需要，就会造成销售人员高流动率、挫折感、不满感或缺乏挑战等管理上的问题。
二、适合的考核方式——目标考核
销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员，在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升业务下降。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润为主。目标可以是绝对指标，也可以足相对增长指标，关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。成熟公司比较多地采用绝对指标，成长迅速的公司建议采用增长指标。
××公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：(1)回笼(销售回笼完成率)，在考核中占40％的比重；(2)开单完成率，占30％。辅助指标包括：(1)网点达标率，占10％的比重；(2)网络开发，占10％；(3)应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。
考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和上作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更能说明顾客的真实意见。
三、目标销售量和考核方法的标准问题
目标销售量和考核方法的标准有以下几个要考虑的问题：
1销售量，是企业考核销售人员的主要标准。目标销售量的制定是否正确、合理，这是首先要解决的问题。是按人口、人均消费、人均收入制定，还是按去年的销量加上平均增长率制定？比如按照人均消费来订目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量外出？是否有大量外来流动人口，等等。
2是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？
3最后考核是按事先标准，还是按事后标准？
实践证明，每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。
企业一般采用“3∶7”绩效考核法：即综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估占30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。
通常，绩效考核的结果是通过奖金多少来体现的，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30％的综合考评，又通过两个30％的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因素，尽量体现多劳多得，但还会有一些劳苦功高、有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使他们的付出与回报不成正比，从而有失公正，影响了某些职工的工作的积极性。如果在绩效奖金之外再设一些，如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，效果就明显好多了。
考核标准一旦定下来就不能改变，这是一个误区。科学的考核标准应该是动态的。下四简单介绍一下PDCA计划循环法在绩效考核中的运用。PDCA是英语的缩写，Plan：计划，Do：执行，Check：检查，Action：处理。计划是事先制定的销售目标；销售目标计划的执行是销售人员的核心工作；管理者要对计划的实施执行及时检查(实时监控)；在计划实施中发现问题时要及时纠正、调整。根据具体情况(特定的市场、时势和人员)，将调整后更加科学、准确、合时宜的计划和考核标准作为新一轮的计划，在循环中不断提高。它们相互联系，首尾衔接，不断循环，将企业的销售计划和绩效考核有机地联系起来，相互促进，协调发展。下面是PDCA循环示意图和PDCA螺旋式上升示意图。
销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的，而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。绩效考核应该是系统的，而不是孤立的。从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整，它参与了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核有助于企业销售目标的实现。
四、重视过程控制
绩效的考核和评估，一般来说是硬性的指标，只看结果不管过程。科学的绩效考核应该是重视过程控制，只有好的过程才能产生好结果，因为结果往往是不易改变的，而过程是否正确、得当，则可以即时改进。根据“3∶7”考核原理，在30％的综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，以便于领导及时监控、指导。比如，一个促销方案、一个阶段的工作计划、总结、一个时期的政策执行情况、对区域网络的调整等，思路是否正确，方法是否得当，上一级主管可以及时给予指导、纠正。尽管市场是千变万化的，但也有其规律性，已形成规范的若按程序操作就会减小失误，所以过程实施、程序执行是否到位，应该作为绩效考核的一个主要内容之一。还有，30％的事后评估调整也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，应给予合理的调整。
“3∶7”绩效考核法的实施，与其他方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员(专职或兼职)。要做好整个销售目标实施过程中的监控、调整，并准确、客观地将整个过程记录下来。“3∶7”绩效考核法不一定适合每一个企业，但其核心的内容在于互动性和合理性。行为品质(愿否)=态度(懂否)+知识+技能(能否)绩效考核是否得当、合理、公平、公正，会直接影响销售人员的积极性。
态度是决定行为结果的关键因素，销售人员的积极性对企业的效益会产生直接而又重大的影响。所以企业的决策者和管理者必须把握好绩效考核的互动性特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。
