三、巧妙用好薪酬指挥棒
只要给员工发钱就一定能激励员工吗？我们再来看一个发生在我们身边的案例——奖金分配方案。
某机关年末得到了上级给的一笔奖金，这事传得快，第二天一上班全机关都知道了。这一天局里没有发牢骚的，气氛挺好。第二天下午机关的领导班子及部门负责人开会研究奖金如何分配。会上大多数人认为奖励应该拉开档次，以鼓励先进，鞭策后进，奖优罚劣，奖勤罚懒，把分配方案公布于众。也有一些人提出采取“模糊奖金”的方法，方案定下来后不对外公开，根据级别高低及贡献大小分配。但马上有人反对，认为这种办法不透明；何况没有传不出去的事，这边刚散会，那边就知道定了些什么事，现在信息渠道多了，这样做反而遭猜疑。有个别人提出干脆平均分配，尽快发给大家。这样吵了一下午也没定下来，最后，采取这样一个办法，把前两个方案发到各处室征求意见后再定。
一个星期后意见反馈上来。对模糊办法意见最大，有人甚至说，这不是干得好不如跟领导关系好，怎么衡量贡献大小，领导抬抬嘴我们跑断腿。并且有人声言，如果这么分，就写上告信。听了这个意见，班子成员感到不如不征求意见，这样反而影响了班子的威信。对第一个方案大家没提出什么意见，因为没人说哪个人多哪个人少。这样初步定下来按第一方案操作。但拉开档次要有个标准，这个标准还得硬。大家都上班，你干八小时，我也干八小时，谁比谁的贡献大？最后提出了四条标准：一是年终评上先进的高奖励；二是一线部门由于经常下基层比较辛苦，应该高奖励；三是完成年初计划的高奖励；四是对迟到早退的低奖励。标准初步定下来，可又产生了不少意见。
办公室老张是个多年的先进，人勤快，早晨来得最早，打水、扫地都是他干，人缘也好，大事小事都帮人忙活。所以，一评先进都让他上。当先进历来的奖励都是一张奖状，外加一条毛巾，或是一件背心，或是两块肥皂，其他人也都无所谓。这次先进给钱了，拉的档次还挺大，老张便觉得办公室的气氛不那么舒坦，活干得虽更加勤快了，但仍觉得像欠别人什么似的。有的人干脆不服气，意见就传到领导耳朵里。其他部门对一线部门拿高奖励也有意见。干什么不是工作，我们干这活也不是我们愿意干的，是组织安排的。我们也要求到一线，有实惠，还有补助。对完成计划高奖励，就有人说计划是人定的，原来没说与奖金挂钩。况且计划不如变化快，比如说机构改革方案拿了好几套，领导说时机不成熟就白干了。对迟到早退的应该扣奖金，但抓劳动纪律谁那么认真，都是各部门报各部门的，老实的报了，滑头的都逃了，这不是老实人吃亏吗？就这样吵吵了两个星期还没定下来。
新年过去了，奖金还没发下来，大家开始有情绪了。有人说：“怎么搞的，奖金还不发，能生崽吗？”话传到领导耳朵里，就有些坐不住了，大家都找上门来要了！赶紧把班子成员找来开会，定下来按第一条标准办，凡评为先进的，高奖励，其他人一律拿平均奖。
奖金终于发下来了，大家拿到奖金没感到有什么特别，反而觉得这是应该拿的。当天晚上，有几个部门闹着拿高奖金的人出去撮了一顿。第二天，办公室老张也买了糖、水果、瓜子堆了一桌子，说：“活是大家干的，咱也不多拿，大家吃，大家吃！”
奖金(金钱)在这里起了什么作用？
也许大家都会同意，在这个局机关奖金成了人人有份儿的“补贴”，连那些拿到高奖金的人也没感到有什么特别，反倒要补偿人情。
可以说，奖金(金钱)根本没有起到激励作用。
那么，原因何在？为什么奖金(金钱)没有起到激励作用呢？
这个问题非常值得我们深入探讨。
其实，在员工的心目中，薪酬拿得高，自然是干得出色，受老板赏识，发展潜力大；薪酬相对拿得低，则意识着能力不行、工作干得不好，不受重视，在公司没有地位，前途不容乐观。
作为公司的高级主管，你是否想过这些？是否想过要使你的员工以单位为自豪？
薪酬的高低，实际上不仅仅取决于个人的能力，还与发展机遇等因素有关。在中国更是如此。但是人们普遍的心理是：单位发的工资高，说明效益好，有发展潜力，在这样的企业里工作，自然个人也能做出一番事业；相反，单位发的工资较低，则说明企业的经营状况欠佳，个人也不会有多大发展。
这种想法导致的直接后果是，薪酬水平高，则员工的工作热情高，为了保住这份工作，他会努力工作。在企业内部，员工之间也会互相攀比，不同的部门之间，同一部门的不同职位之间，都普遍存在着这种攀比心理。难道他们真的是因为比别人少拿几十元钱而斤斤计较吗？
不，不是。从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么。但是，在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是工作业绩、能力不如别人的象征。
这正是企业的高层主管运用薪酬这根指挥棒激励员工的心理基础，也是薪酬管理的基本出发点。把握员工的微妙的心理，是一个优秀的高层主管所应具备的能力与技巧。
毋庸置疑薪酬的力量是巨大的，薪酬绝不仅仅是一种工资，它还代表着员工个人的地位和荣誉。当今企业的竞争是高技术的竞争，随着技术的日新月异，产品的生命周期越来越短，这就需要企业加快新产品的开发，适应高科技的发展要求。而新产品的开发靠的是掌握高科技的人才。说到底当今企业竞争的焦点是人才的竞争。用有效的激励措施，尤其是适合企业各方面条件的薪酬激励才会留住人才，让他们大展身手。这样企业须在激烈的市场竞争中纳入按业绩付酬的制度。
另外，专家建议，管理者应该了解企业内各种激励因素的作用。任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值(对员工业绩表示认可的奖励因素)以及激励价值(促使员工想付出更多的奖励因素)。但是，多数企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。
总之，金钱能否激励员工，并不取决于金钱本身，而在于企业管理者如何使用金钱，如何设计出具有激励性的薪酬体系。
案例透析：巨龙公司的薪资激励制度设计
巨龙公司的成立主要基于解放军信息工程学院的科研成果“04型”程控交换机，这一科技成果填补了国家在程控技术领域的空白。在中央领导的建议下，公司组成以“04机”技术为龙头，其他生产企业为生产群体基地，总部负责市场拓展、维护服务和后续技术开发的大型产业。巨龙公司的出现，对国外电信产品在中国的垄断地位是一种强有力的冲击，大幅度抑制了国内电信产品价格涨势，带动了国内程控交换机生产企业的群体突破(即“巨大中华”的出现)，朱镕基同志曾称：“‘04机’送来了一股清风。”
巨龙公司成立后一段时间内，其产品在国内企业中属于垄断地位，产品性能与进口产品相当，价格远低于同类产品，所以公司前期的利润主要来源于高科技产品的垄断优势，以及其集团生产的规模效应，甚至，市场出现产品短缺、运营客户排队抢购产品的局面。正是由于市场异常兴旺，公司将主要精力投入生产和市场，直到1997年中期，公司才出台一套完整的人力资源管理制度，1998年逐步得到完善。薪资激励制度就是其中的内容之一，其要点是：
第一，“哑铃型”薪资结构和“三线”晋升渠道。
所谓“哑铃型”薪资结构即重视两头，把握中间。“两头”指研发和市场，“中间”指管理。市场看好，用户不断提出产品更新意见，把工作重点放在市场和研发上，有利于抓住迅猛发展的市场机遇，保持产品的垄断优势。同时兼顾管理，保证整体发展方向正确，细节管理不予深究。这种薪资结构较为符合公司发展时期的需要。
所谓“三线”晋升渠道是指员工要以选择市场、研发和管理三线发展，表现在薪资结构上即为一线工资、二线工资和三线工资。一线工资是指直接从事市场和研发工作的人员，如营销的工程师、维护工程师、研发工程师；二线工资是指直接服务一线的管理人员，如本部市场部、各办事处管理人员、各项目组管理人员等；三线工资是指间接服务于市场和研发的人员，如人力资源管理部门、财务管理部门、后勤服务部门等管理人员。其中，一线的薪资高于二线，二线高于三线。
第二，岗级年薪制工资体系。
公司在当时规模的基础上，按照公司的中期发展目标，同时借鉴老国有企业的岗级划分经验，将薪资体系设定为13岗61级。由于实行年薪制，平时薪资发放为月平均的65％至90％，按照责任的大小发放比例不一。另外，月薪的发放还要参照定期考核情况。这种薪资体系也比较符合公司1998年的实际情况，由于级数范围比较宽泛，员工的升降空间较宽松，便于操作。
岗级划分虽然缺乏细致的岗位分析工作，但大体上反映了公司实际情况。年薪制与公司董事会提出的年底考核领导班子经营业绩方式保持一致，便于企业管理，同时将员工利益、领导班子利益和公司利益集中在一点，使全体员工向同一方向努力。
第三，考核与薪资挂钩。
公司基本实行360度考核方法，即上级考评、同级考评、下级考评等多方位评估，中高级以述职方式为主，普通员工以考核表形式为主。一年考核两次，第二次为年终考核。考核分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五类。称职以上的，兑现考核日以前的滞留薪资。同时，考核实行部门内部排序，排在后10％的员工，公司原则上辞退，滞留部分薪资不予兑现。
这种考核方式在推行初期，极大激励了士气，鼓舞了员工的斗志，通过实践证明，尚可行。
第四，市场人员的比例提成。
为了激励市场营销人员，公司规定市场管理人员的薪资实行低薪高提成的制度。营销人员发放额一般为其他员工的50％至65％，但一旦签单，提成比例很大，有时一单的提成甚至超过本人的年薪。这一制度的出台，大大推动了市场一线的工作，1998年提前一个季度完成年度营销额，并跨入全国百强企业，排在28位。
第五，多种类保险和福利。
公司给每位员工提供了养老保险、失业保险、大病统筹、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。福利中除国家规定的节假日休息外，公司提供：年休假、工龄津贴、班车、午餐、住房补贴、通信补贴、交通补贴、加班补贴、带薪休假、生日礼金、离职礼金等。为了稳定高级管理和研发人员队伍，特别增加了免费住房和专车待遇两项福利。
