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第29章 第16课 《基业常青》—愿景,唤醒个体和组织卓越的动力 (2)

生活中最悲惨的事情莫过于看到这样的情形:一些雄心勃勃的年轻人满怀希望地开始他们的“职业旅程”,却在半路上停了下来,满足于现有的工作状态,然后漫无目的地游荡着人生。缺乏足够的进取心,他们在工作中没有付出100%的努力,也就很难有更更好、更具建设性的想法或行动,最终只能做一个拿着中等薪水的普通职员。只有积极进取、追求完美、精益求精的年轻人,才会在事业上有所成就。

共同目标的刺激

索尼的工程师对于以索尼这么小的公司,要做外人认为愚不可及、甚至可能认为不可能做到的事情,都沉迷于这种梦想之中。结果,索尼制造出袖珍型收音机,实现了梦想,创造了一种普及全世界的产品。

——《基业常青》

日本制造并非一开始就是优秀的代名词,但在“渴望改变,大家都这么想”的共同目标刺激下,而获得了改变,柯林斯列举了索尼的故事:

在1952年,索尼派出有限的工程人员,追求一个似乎不可能实现的目标,要制造一种“袖珍型“收音机,可以放在衬衫口袋里,并且因此可以普及世界各地。虽然20世纪90年代,把迷你化视为理所当然,但在50年代初期,收音机是用真空管做的,要制造这么小的收音机,几乎是不可能的事。

“不管面临什么困难,我们都要研制出晶体管收音机。”井深大宣称,“我相信我们可以制造出收音机用的晶体管。”

“大家都这么想,”井深大回答说:“都说晶体管在商业上行不通……这点使这件事更有意义。”事实上,索尼的工程师对于以索尼这么小的公司,要做外人不可能做到的事情。他们所有人都沉迷于这种梦想之中,结果,索尼制造出袖珍型收音机,实现了梦想,创造了一种普及全世界的产品。(索尼一位科学家因为在晶体管的发展上有所突破,最后获得了诺贝尔奖。)

建立共同的目标,是为了让每一个员工都明确自己在组织中的作用,大家有了一致的目标,就增加了企业的凝聚力。当所有的人都为一个目标而努力时,就意味着所有人都处于一个共同体中,在这个共同体中,大家休戚相关,企业的荣誉就是员工的荣誉,企业的失败就是员工的失败。管理就是要企业成为一个共同体,而只有形成共同体的企业,才是一个团结的组织,才是一个可以共同学习的组织。

团队目标是全体成员奋斗的方向和动力,也是感召全体员工精诚合作的一面旗帜。对于一个集体、一个公司,甚至一个国家,拥有共同的目标,表现出团队精神都是非常重要的。微软公司在做产品研发时,有超过3000名开发工程师和测试人员的参与,写出了5000万代码。如果没有高度统一的团队目标,没有全部参与者的默契与分工合作,研发工程根本不可能完成。

1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始设立目标。当时他的第一个目标是“在5年内,使纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店。”要实现这个目标,这家店的销售额必须成长3倍以上,从年销售额72 000美元,增长到25万美元。最后这家店达到了目标,成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。

沃尔顿继续替他的公司设定惊人的目标,每过1O年定一个目标。1977年时,他的胆大包天的目标是:在4年内成为年销售额10亿美元的公司(亦即增长两倍以上)。但是,沃尔顿并不以此满足,他继续替公司定出大胆的新目标。以 1990年为例,他定出的新目标:在公元2000年前,使公司拥有的商店数目倍增,并且使每平方尺的销售额增加60%。更重要的一点——也是大家没有注意到的--是他确实定出1250亿美元的明确目标!

在竞争激烈的情况下,任何一家企业都在宣扬自己的文化和价值观。每一个员工进入企业,都有义务接受企业的共同目标和价值观。德鲁克认为,只有建立了共同的价值观,才能算建立了企业,否则,只能是一帮乌合之众。

有了共同的目标,就可以建立公认的价值观。因为大家的目标一致,如果存在差异的话,那只能是方法上的差异。企业的价值观体现的是我们追求什么,我们要实现什么,我们在为什么而努力。

认同公司的教派文化

IBM获得最大成就、展现最能适应世界变化的杰出能力时,正是IBM教派般的文化表现得最强烈的时候。

——《基业常青》

IBM在2O世纪上半叶能够声名鹊起,世界知名,就在于其有着教派文化,不仅制定好了价值观,还灌输给员工,让他们认同和接受。

IBM前CEO小华森谈到这段历程,描述IBM的环境说是像“教派一样的气氛”,老华森在墙上贴了一些口号,诸如“失去的时间永远找不回来”,“停滞不动绝不可能”,“我们绝对不能自满”,“'我们卖的是服务”,“员工代表公司的形象”,等等。

到30年代,IBM已经完全制定好教导、灌输的过程,创立了一所完整的学校,用来培养和训练未来的公司职员。小华森在《父子同心缔造IBM》一书里写道:这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为,这是成功之道。IBM前门刻有(IBM无所不在)的座右铭“思考”二字,每一个字母有两英尺高,一走进去,是花岗岩的楼梯间,意在让学员踏着楼梯上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。

IBM的公司之歌《永远奋进》的歌词中写道:“与IBM一同前进,与伙伴们并肩工作,只要拥有勇敢的心,我们在任何地方都勇往直前。”

德国是马丁·路德宗教改革的发源地,路德给德国人带来一个新的概念,那就是“天职”。在德语的Beruf(职业、天职)一词以及英语的Calling(职业、神谕)一词中,包含着宗教的概念:上帝安排的任务。也就是说,对于一个教徒来说,他做一样工作,生产一件产品,并不是为了工资、为了谋生,而是为了完成上帝安排的任务。可想而知,这与只是为了对得起所拿的工资相比,在工作态度的严谨与认真程度上会有多大的不同,制造出来的产品在品质上又会有多大的不同。在路德改革后的新教教义中,德国人的工厂就是教堂,他自己就是牧师,他的职业就是侍奉上帝。正是凭借德国人对天职观的认同,德国制造成为精良和优秀的代名词。

如果你不愿热忱地接纳公司的风范,那你根本不适合待在这家公司。如果你不真心相信沃尔玛对顾客的狂热奉献,那你就不适合在沃尔玛;如果你不能被宝洁化,那你就不属于宝洁;如果你不想加入狂热追求品质的队伍,即使你只是在公司餐厅里工作,你也肯定不会变成真正的摩托罗拉人;如果你对个人自行决定该买什么东西的权利(例如买香烟)有所质疑,你就不适合在菲利普·莫里斯公司工作;如果马利奥特那种深受摩门教影响、生活俭朴、热心献身于服务的气氛让你觉得不舒服,那你最好远离马利奥特;要是你不能拥护“健康”“神奇”和“仙尘”(迪斯尼片头小精灵以仙女棒点出的幻景),并且让自己变成“彻底的拥护者”,那你很可能讨厌在迪斯尼工作。

电视剧《士兵突击》中成才从参军入伍就勤下工夫,历经万难,苦苦追逐进入老A,但一身本领的成才却被老A拒绝了。

面对老A的无情拒绝,成才一脸不服:“理由是什么,理由,我需要一个理由。”

袁朗:“理由是你太见外了,我们来做一个测试,你能为我们说一下钢七连的那六个字吗?”

成才呆想了半天答不上来。

袁朗说道:“不抛弃,不放弃!”

成才马上说:“这六个字我知道。”

袁朗:“是的,你知道,但这六个字从来就没有进入到你的心里。”

成才对钢七连“不抛弃,不放弃” 的价值观从来就没有真正认同,没有让“不抛弃,不放弃”价值观潜入他的行为准则和习惯中。他的自私、精明导致他缺乏合作、患难与共的精神,他的一切行为都是为了自己。像他这样的人,很难想象他能和战友同生死,共命运。结果自以为聪明的他,放弃了整片森林的同时也放弃了他自己,直接导致了日后被淘汰出局。

在回原部队之前,成才对许三多说:“你是一棵树,有枝子,有蔓子;我却像一根电线杆,枝枝蔓蔓都被自己砍光了。现在,我要回去找我的枝枝蔓蔓了。”

认同了“不抛弃,不放弃”的价值,找到自己枝枝蔓蔓的成才,让草原五班成为一个大家都称赞的地方,价值观转化为实实在在的行动,正因为他从思想到行动都认同了“不抛弃、不放弃”,他最终回到了老A。

其实,现实中的“成才式电线杆”远远多于“许三多式的树”,个人再完美,也就是一滴水,一个优秀的团队才是大海。“各说各的话”过分强调个人目标,就会形成员工之间缺乏合作精神,各自为政,目标各异,个人利益占据上风,团队利益被淡化,整个队伍很可能成为一盘散沙,不堪一击。

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