（1）含义。从员工个人角度看，职业发展规划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。通过职业发展规划，员工个人结合自身情况和客观制约因素，为自己实现职业目标确定行动方向、行动时间和行动方案，它是员工不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段。
员工个人的职业发展规划包含了一系列职业生涯中的重大转折，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。首先要在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定个人的长期与近期发展目标，进而拟定出具体的发展规划。该规划应具有一定灵活性，以便根据自己的实际表现予以调整。
（2）责任。在员工的职业发展中，个人应从以下几方面认识自己：①价值观。树立正确的人生观和价值观。②兴趣。认清自己希望做什么及对什么最感兴趣。③知识与能力。认清自己的知识、能力及工作阅历。④个性与风格。认清自己的个性和风格，便于找准发展方向，在成长过程中少走弯路。一般而言，性格内向的人适合做程序化工作和独立性强的工作，善于与人沟通的人适合做管理和协调工作。
需要指出的是，员工个人的职业发展应建立在组织发展的基础上，通过个人自我目标和组织目标的实现，可促进个人和组织的共同发展。
八、绩效评估与报酬
（一）绩效评估
所谓绩效评估，是指组织定期对员工的工作行为与业绩表现进行考察评价。组织中每个员工的工作绩效，直接影响着整个组织的经营业绩。因而，必须定期对组织员工进行绩效评估，以便作出客观公正的人事决策，更好地实现组织的发展目标。
1、绩效评估的目的和作用
（1）为确定管理人员的工作报酬提供依据。这是许多组织进行绩效评估的主要目的。
工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来。如果报酬仅取决于工作的性质或劳动的数量这些因素，组织更加关心的是工作分析。然而，管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别，其工作效果通常难以精确地量化处理，这种结果往往受到存在于管理者之外的许多难以计算的因素的影响。由于这些特点，在确定管理人员的工作报酬时，不仅要根据担任这项职务所必需的素质来确定能力工资或职务工资，而且还应根据管理人员在工作中的态度、努力程度、实际表现等因素来确定绩效工资。如果说前者取决于工作或职务分析的话，后者则需要通过绩效评估来提供依据。
（2）为确定员工的工作报酬提供依据。收入分配的基本原则是工作报酬要与工作者的能力和贡献相结合，因而，在确定工作报酬时，不仅要根据担任某项职务所必需的素质来确定能力工资或职务工资，而且还应根据员工的工作成效等因素来确定绩效工资或各种奖酬，这就需要通过绩效评估来提供依据。
（3）为员工升迁调遣提供依据。初期配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。
有些管理者在选聘时所表现出的令人印象深刻的工作能力在管理实践中并未能得到充分证实。相反，另一些管理人员在工作过程中的素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担任更重要工作的欲望，并试图努力证明自己是有能力负起更大责任的。由于诸如此类的原因，必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织中的人事安排经常进行调整。对前者安排到力所能及的岗位上，对后者则提供晋升的机会，对另一些人则可保持现在的职位。绩效评估可以为我们制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供依据。
（4）为组织的人力资源规划提供依据。通过对组织成员的工作定期进行全面综合的考察，能够检验其是否有效地完成工作，是否存在改进的必要，从而对员工的现实能力和发展潜力做出客观评价，并且根据员工在工作中的实际表现，对组织的人力资源规划进行重新调整，最终为晋升、解聘、职务调动、进一步培训等人力资源决策提供依据。
（5）为管理人员的培训提供依据。管理人员的文化背景、过去经历以及受教育程度等因素，决定了他们在具备一定优秀素质的同时，也存在着某些方面的缺陷。这些缺陷影响了他们管理技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的，因此可以通过组织的培训来消除或改善。绩效评估可以帮助组织了解每个管理人员的优势、局限和内在潜力，因而能够指导组织针对管理队伍的状况和特点，制定相应的培训和发展规划。
（6）促进组织和个人的共同发展。科学有效的绩效评估不仅要对员工的工作绩效进行评价，还应提供及时的反馈信息，并为员工改进和提高工作绩效提供建议和支持，从而更好地开发员工的潜能，使其保持较高的绩效水平，促进员工的职业发展。在员工个人进行自我发展、自我完善的同时，也促进了组织的进一步发展。
（7）绩效评估可以使员工明了自己工作的优点和缺点，有利于改进工作绩效。工作中的优点能提高员工工作的满足感和胜任感，使员工乐于从事这项工作，帮助员工愉快地胜任工作并发挥其成就感。至于绩效考核所发现的缺点，能使员工了解自己的工作缺陷，充分认识到自己的不足，从而加以改善。当然，这需要依赖评价者和被评价者的良好沟通。
（8）有利于促进组织内部的沟通。制度化的绩效评估，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性。
这些由于考评而带来的沟通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。
2、绩效评估的内容
一般来说，为确定工作报酬提供的考评着重管理人员的当前表现，而为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析。然而，组织中具体进行的绩效评估，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。因此，考评的内容不能只侧重于某一方面，而应尽可能地全面。
(1)贡献考评。贡献考评是考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中，对实现组织目标的贡献程度。贡献往往是与努力程度和能力强度相关联的。因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。贡献评估需要注意以下两个问题：①尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。这项工作可能在实践中是非常困难的，但也是非常重要的。因为在个人提供的努力程度不变的情况下，外部可能发生不可抗拒的、内部无能为力的但对部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。环境发生了重大的变化后，该部门的业务性质可能发生了重大改变，业务量急剧膨胀，而组织对该部门的性质及与其他部门的关系却未做相应的调整。在这种情况下，需要考察和分析的不是管理人员的表现和能力，而是组织机构的合理性。②贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及部门对组织目标实现的贡献程度，而具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的。因此，只有在考评开始之前，组织对每个部门和管理岗位的工作规定具体的目标和要求，考评才可以进行；否则，不仅使下级不能了解努力的方向，从而不能提供有效的贡献，而且使考评失去了客观的标准。这样，下级不能提供积极贡献的原因不在他们自己，而在上级。所以说，对下级贡献的考评，也是对上级进行考评，考评上级组织下属工作的能力。
(2)能力考评。贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但是，能力的大小与贡献的多少并不存在严格的一一对应关系。为了有效地指导组织的人事调整或培训与发展计划，还必须对管理人员的能力进行考评。能力考评是指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
