与自发创新相对应的，是有组织的创新。有组织的创新包含两层意思：①系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。②与此同时，系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划、有组织地展开。只有有组织的创新，才能给系统带来预期的、积极的、比较确定的结果。
鉴于创新的重要性和自发创新结果的不确定性，有效的管理要求有组织地进行创新。为此，必须研究创新的规律，分析创新的内容，揭示创新的过程和影响因素。
当然，有组织的创新也有可能失败，因为创新本身意味着打破旧的秩序，打破原来的平衡，因此，具有一定的风险，更何况组织所处的社会环境是一个错综复杂的系统，这个系统的任何一次突发性的变化都有可能打破组织内部创新的程序。但是，有计划、有目的、有组织地创新取得成功的机会无疑要远远大于自发创新。
四、管理创新的模式
1．约翰·科特的八阶段变革过程
第一阶段：形成紧迫感。研究有关竞争激烈程度的真实状况；发现危机、潜在危机或重大的机遇，并商讨对策。
第二阶段：建立联合指导委员会。建立一个强大的致力于改革的指导委员会，使委员会同心协力。
第三阶段：努力构思设想，制定相应的战略。提出设想，帮助指明改革的方向；确立实现这一目标的战略。
第四阶段：传播改革设想。利用所能获得的传播媒介不断传播新的设想和战略；使联合指导委员会以自己的言行告诉成员该怎么做。
第五阶段：授权各级成员采取行动。消除障碍；改变破坏改革设想的体制和结构；鼓励冒险和提出反传统的观念，采取不符合传统观念的行动。
第六阶段：制定旨在使状况明显改善，或者是取得明显绩效的计划。创造短期的绩效；大张旗鼓地奖励那些给组织带来成绩的人。
第七阶段：利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不相符合变革设想的制度结构和政策。任用、提拔和培养能实施改革设想的人；以新计划、新观念和革新人物给这一进程注入活力。
第八阶段：使新方法在组织文化中形成制度。采取面向工作服务对象和旨在提高功效的行动；加强领导，改善领导的工作作风；通过更有效的管理，改善运行状况；明确新行为同组织获得成功之间的关系；采取措施加强对领导人的培养和解决领导人接班人的问题。
要使创新获得成功，在制定措施时就必须有这样一种基本认识：由于种种原因，重大变革绝非易事。创新往往会由于以下原因而迫于停滞：只注重组织内部的文化、陷于瘫痪的官僚机构、目光短浅的相互争斗、缺少信任和协作精神、态度傲慢、中层管理人员缺乏领导才能以及人们对不可知的东西普遍存在的恐惧心理。在重大的变革中，当人们受到压力，要他们出成果时，他们常常试图省略一些阶段，有时会省略好几个阶段，结果导致变革努力的失败。人们通常希望改革只经过第五、第六和第七个阶段：特别是如果仅一项举措——改组、兼并或裁员——就能实现改革所提出的大部分目标。或者，他们仓促经过所有这几个阶段的工作，而每个阶段的工作都没有彻底完成，结果，不是变革紧迫感消失了，就是联合指导委员会被迫解散。事实证明，如果变革推动者忽视变革前的任何一项“热身运动”(第一到第四阶段)，他就不可能打下推进改革所需的牢固基础。
2．克——金的组织变革模式
该模式由克雷纳和金尼金于1995年提出。该模式是一个系统模型，它主要可以分为三大部分：输入、改革的目标因素、输出，如图9-2所示。
(1)输入。在这一部分，输入主要包含：内部的信息和外部的信息。①内部的信息主要包括组织的长处和短处。②外部的信息主要包括外部的机会和威胁。⑧输入要与战略相一致。
一项战略规划描述了一个组织的最终目标，它代表了一个组织要干什么、为什么要这么干及在什么哲学理念的前提下等等。一项战略规划指导了一个组织长期的方向以及达到目标的必要行动。而输入的信息要与战略目标相一致。
(2)改革的目标因素。改革的目标因素共有五个：人员、目标、组织安排、社会因素和方法。这五个因素以人员为核心，相互影响。①人员。主要包括：人员的知识、能力、态度、动机和行为。②目标。主要包括：要求最终的结果、优先考虑的事项、标准、资源、贯穿整个组织的联系。③组织安排。主要包括：政策、程序、角色、结构、奖励和物质条件。④社会因素。主要包括：组织文化、群体过程、人际关系、沟通和领导。⑤方法。主要包括：工作流程、工作设计、技术及专业方式。
(3)输出。输出代表了一次变革的最终结果，可以从三个方面去分析输出的结果：①组织水平的结果。②群体水平的结果。③个体水平的结果。
3．勒温的三步模型
勒温认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革，使之持久。
现状可以视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态，必须克服个体阻力和群体的从众压力，因此解冻是必要的。
一旦合并变革付诸实施，要想成功，就需要重新冻结新形式，这样才能长时间维持它。
如果不采取最后这个步骤，变革就可能是短命的。而员工也会试图回到以前的平衡状态。重新解冻的目标是通过对推动力和约束力两者进行平衡，使新状况更为稳定。
勒温的组织创新过程模型非常强调员工心理的适应过程和组织文化的变迁过程，而不仅仅局限在组织正式的责权利结构的变化过程。这个过程的重点在于调整组织成员的心理和价值观念，建立激励员工参与知识共享的机制，培养集体的学习能力和创造能力，组织创新过程同时也是一个复杂的组织学习过程，通过一系列组织学习环节，建立起适应于内外环境和条件要求的新型组织制度和结构形式。
五、管理创新的过程
要有效地组织系统的创新活动，就必须研究和揭示创新的规律。管理创新是指创造一种全新的组织资源配置范式，并能有效地加以实施。从这一概念我们可以看到，管理创新并不仅仅是提出一种新方式、新手段就认为完成，而是这一新的资源配置范式确实行之有效，能帮助组织有效地配置资源。例如，大众福特汽车公司创造的生产流水线，通用汽车公司创造的事业部制等等。如果仅仅是提出了管理方面的某一个新招，却无法实施或实施后并不能有效提高组织的资源配置效率，有助于组织的生存与发展，那么这种建议不过是一个创意。创意不等于管理的创新，创意可以有很多很多，但创新仅仅是一个最终获取成功的创意。因此，创意带有空想的味道，而创新却是实践的结果。当然没有创意也就不会有创新，创意是创新的来源。
管理创新作为一个过程和作为一个结果实际上可以分成三个阶段：创意形成阶段、创意筛选阶段以及创意验证实施阶段。成功的管理创新一般都要经历这几个阶段。这三个阶段可用图9-3表示。
1．创意形成阶段
创意形成阶段，即为产生创意的阶段。因为有创意才会有创新，故能否产生创意是关系到能否进行管理创新的根本。创意形成阶段的关键是要寻找机会，创新是对原有秩序的破坏，原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象，这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁，创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的，不协调为创新提供了契机，旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。创意当然是由组织中的人或与组织有关的人所产生，这些人可能会有各种各样好的创意，而且能够产生一些好的创意也绝不是容易的事，它受到人的素质、当时各种因素的影响和制约。
2．创意筛选阶段
创意筛选阶段，即产生了许多创意之后需要根据组织的现实状况对这些创意进行筛选。
寻找机会以后就要及时提出构想，敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，采用头脑风暴、特尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题的方法来消除不协调，使系统在更高层次实行平衡的创新构想。显然，对创意的筛选、提出构想也是由组织或与组织有关的人员来进行。不过，这些人员需要丰富的管理经验、极好的创造性潜能以及敏锐的分析判断能力。
3．创意验证实施阶段
创意验证实施阶段，即将选择后的创意通过一系列具体的操作设计，将创意变为一项确实有助于组织资源配置的管理范式，而且确实在组织的管理过程中得到了验证。创意的验证实施是整个管理创新过程中非常重要的阶段。许多好的创意往往由于找不到合适的具体操作设计，从而导致这一创意最终无法成为创新。创新成功的秘密主要在于迅速行动，提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。“没有行动的思想会自生自灭”这句话对于创新思想的实践尤为重要，一味地追求完美，以减少受讥讽被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。
实质上，创新的构想也只有在不断地尝试中才能逐渐完善，构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是不可能一次就成功的，是可能失败的，创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。伟大的发明家爱迪生曾经说过：“我的成功乃是从一路失败中取得的。”这句话对创新者应有所启示。这一点在科学发展史上得到过充分的证明。将创意转化为具体的操作方案并进行实施，这虽是管理创新的困难所在，却也是管理创新成功的要求。
从管理创新的内在三阶段来看，它们是一个不断反馈的过程，但并非有创意的人会接着去筛选和验证创意，也许他仅有此创意而已。例如，社会出现许多卖“点子”的人，这些人实际上并不是管理创新的主体，只是出售自己“创意”的人，其“点子”是否真正能够起作用取决于那些深入思考了这种“点子”并认真加以实施的人，因此“点子”的价值仅仅在于可以启发他人的思维而已。它具有一定的价值，在市场经济条件下自然就可以出售。因此，有创意的人，如果并未进行创意的操作设计和实施，那么这些人是不能称为管理创新主体；同样，仅仅进行创意具体操作方案的设计及实施而自己并无创意的人也不能称之为管理创新的主体，充其量只能算是参与了管理创新的工作。管理创新的主体应该是自始至终参与三个阶段的工作，有自己的创意并成功地将其付诸实施的人们。
总结成功人士的创新经验，以下四方面内容可以借鉴：第一，积极心态。要清楚你头脑中有着无尽的资源——信息的喷泉，一旦你意识到这点，你就会更灵活地在日常生活中运用创意。第二，寻找点子。好主意能解决问题，帮助他人，使生活轻松，改进环境，有助于公司运作。培养对人、环境、事物的好奇，扩大自己的生活面，参观许多地方，如当地工厂、特色商店、图书馆、其他城市；与来自不同专业、不同地方、不同生活方式的人交谈，并且相信你的直觉，关注你的梦想。捕捉到点子，你要把它们写下来，不然它们会消失。第三，建立点子库。不停地建设你的点子库，阅读多种类型的书籍和杂志，提出有助思考的问题：
为什么？不然会怎样？怎么样？提出问题，并真正从答案中学到东西。第四，运用点子。运用你的点子，起初是一小部分，以后更多些。目标定得高些，瞄准月亮，哪怕你射不中，你也会在某个地方射中星星。积极乐观地去思考，去要最好的，期待最好的，你从生活中得到的正是你所期待的。
六、管理创新的原则
管理创新的原则是指产生管理创新创意的行为准则。由于它是产生管理创新创意的行为准则，而管理创新创意是创新的出发点，因此我们又可把管理创新的原则看作是管理创新的基准和出发点。
1．第一原则：反向思维
所谓反向思维，是指与一般人、一般企业思考问题的方向不同。人家不想或没有想的，认为是正常的事情，你却加以思考，从中发现问题，这就是一种反向思维；人家对某一问题通常是这样考虑的，然而你却从其他角度去考虑，这又是一种反向思维。通过这样一些反向思维，通常可以得到许多创新的灵感。用反向思维来思考问题，常常会取得很好的效果，电动机的产生就是一例。英国科学家法拉第从电产生磁的现象得到启示，反问自己，磁能不能产生电？这一反向思维的过程提出了一个全新的问题，激励着人类的思维热情。在这方向指导下，通过许多科学家的努力，终于在1821年制成世界上第一台电动机。又如，香港首富李嘉诚在1967年发生反英抗暴事件导致房地产价格暴跌时，他“反其道而行之”，当人们大量廉价抛售，对香港经济丧失信心的时候，却大量购买地皮和楼宇。两年之后，风暴终于平息，房地产又兴旺起来，于是他将廉价购进的地皮和楼宇抛售掉，获得暴利。在当今社会，反向思维也得到广泛运用。“假如我是一位顾客”、“假如我是一位乘客”、“假如我是一位群众”等等，这些做法归根到底是要从自己的对立面的立场来考虑问题，使各种想法更全面、更实际。
托马斯·彼得斯认为：“今天成功的企业领导人将是那些头脑最灵活的人。接受新见解、习惯性地向旧见解挑战，与反论(反向思维见解)共处的能力，将是有效领导者的首要品质。”
2．第二原则：交叉综合
交叉综合原则，是指创新活动的展开或创新意向的获得可以通过各种学科知识的交叉综合得到。目前，科学发展的趋势是综合和边缘交叉，许多科学家都把目光放在这两个方面，以求创新。管理作为一门科学，它的创新发展过程也呈现了这一态势。
心理学在管理人际关系方面的引人，导致了行为科学、管理心理学、组织行为学等理论和方法的诞生，这就是着名的行为科学革命。
现代数学、运筹学、统计分析等不断发展与成熟，并在第二次世界大战后引入管理学，在企业中获得应用，结果产生了许多现代管理方法、技术。
人文科学中社会学、伦理学、文化学等的最新成果被结合到企业管理之中，导致了经营理念、企业文化等一系列综合性管理模式的变革。最成功的应属日本企业的管理创新，其杰出代表是丰田、松下等公司。
