执行到位，塑造完美结果
任何企业的正常运行，不仅需要权责明确，还需要从事工作或者参加活动的人以高度的责任心把该做的事情执行下去。这样，企业才能得到自己想要的完美结果。
麦当劳就是执行到位的典范，它作为餐饮企业，把“保证食物的质量”当做经营准则中的首要原则和核心内容。为了得到这个结果，麦当劳要求工作人员把工作准则中的每一条标准都执行到位：
在麦当劳餐厅，那松软的面包、喷香的牛肉、爽口的生菜令消费者纷至沓来，但是很少有人知道他们手中的生菜经历过多少次浇水、施肥，用过什么牌子的农药，牛肉从屠宰到做成汉堡每分钟的温度要达到多少，松软的面包有多少个空眼，空眼的密度又是多大……这些问题或许普通的消费者并不关心，但它们是麦当劳成长为全球商界“巨无霸”的秘密所在——将每一个环节都执行到位。
以汉堡中的生菜为例，麦当劳从生菜种下去的那天起就进行全程监控，将污染降至最低。所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。
种植过程则严格遵循GAP（良好田间管理）和适用于宇航员食品安全的HACCP（危机分析关键控制点系统），对使用农药的名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有严格的规定和记录。如果在原料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。
在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，规定必须有详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可以保证在最短的时间内找到每一片菜的来源并及时解决。
汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从牛被屠宰那一刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉必须在零下18摄氏度时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜。
在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，麦当劳设定69摄氏度为牛肉烹调安全温度标准，并确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，锁住肉汁和营养的目标。
在牛肉的加工车间，工人在7℃～10℃的环境下工作，每隔半小时要洗一次手。在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要经过40多项控制指标和检测，只要有15毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔除。
生菜如果放在调理台上2小时未用就必须扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出的必须扔掉；麦乐鸡出炉后30分钟未售出的也必须扔掉……
从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。
从60秒到30分钟，这高难度的动作每天每时每刻都在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，这样才不会造成缺货或者浪费。
正是麦当劳员工把如此严格、完整、细致的管理制度完美地执行下去，才使得拥有数千家连锁店的麦当劳运转自如，获得巨大的成功，给公司带来巨额利润，也巩固了企业的国际形象。
海尔总裁张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”只有企业的工作人员在执行的过程中认认真真、把公司要求的标准落实下去，才能得到企业想要的结果。
美国一家公司在韩国订购了一批价格昂贵的玻璃杯，为此美国公司专门派了一位专员来监督生产。来到韩国以后，这位专员发现，这家玻璃厂的技术水平和生产质量都是世界第一流的，生产的产品完美无缺，他很满意，就没有刻意去挑剔什么，因为韩方自己的要求比美方还要严格。
一天，他无意中来到生产车间，发现工人们正从生产线上挑出一部分杯子放在旁边。他上去仔细看了一下，没有发现两种杯子有什么差别，就奇怪地问：“挑出来的杯子是干什么用的？”
“那是不合格的次品。”工人一边工作一边回答。
“可是我并没有发现它和其他的杯子有什么不同啊？”他不解地问。
“你自己看，这里多了一个小的气泡，这说明杯子在吹制的过程中漏进了空气。”
“可是那并不影响使用啊！”
工人很自然地回答：“我们既然工作，就一定要做到最好，任何缺点，哪怕是客户看不出来，对于我们来说，也是不允许的。”
“那么这些次品一般能卖多少钱？”
“10美分左右吧。”
当天晚上，这位美国官员给总部写信汇报：“一个完全合乎我们的检验和使用标准，价值5美元的杯子，在这里却在无人监督的情况下被用几乎苛刻的标准挑选出来，只卖10美分，这样的员工堪称典范，这样的企业又有什么不可以信任的？我建议公司马上与该企业签订长期的供销合同，我也没有必要在这里了。”
我们要时刻记住，执行要的是结果，没有结果的完成任务就算“无用功”。
有些员工会在执行的过程中说“我已经按要求去做了”、“我已经照你说的做了”或者“我已经仅最大的努力了”。这显然不是执行到位的表现，企业想要完美的结果，所以，在执行中一定要拿出“小题大做”、“杀鸡也用牛刀的”的精神将执行标准准确无误地落实下去。
摩托罗拉：将执行能力与绩效挂钩
作为年销售额达300亿美元的集成通讯和嵌入式电子解决方案的全球领导厂商，摩托罗拉对员工的综合素质考查从招聘一开始就有着严谨而开放的体系。
那么，摩托罗拉到底看重的是具备什么能力的人才？除了必备的专业背景和相关工作经验外，摩托罗拉用人的独特之处还在于看重人的行为方式，这种对员工素质的要求体现为四个“力”：
第一个“力”是眼力，通俗地讲，就是要求员工能够做到高瞻远瞩，看问题能看得长远，不仅能做好本职工作，还能够了解行业趋势，了解竞争对手，有远见卓识，而不是目光短浅，只看眼前利益。同时，还要知道自己该怎么做，善于做计划和远景规划。此外，还要有创新精神。
第二个“力”就是魅力。对此摩托罗拉的相关管理人员解释说，这主要是对一个员工情商的评价。它要求员工要有能与上司、同事、下属及周围的人形成和谐的团队的能力，要有能量和活力，有激情和工作效率，与人合作起来不会让人觉得无聊。
第三个“力”指的是魄力，它要求员工具备准确的判断力，了解哪些是最重要的，同时要有迅速思考和作出判断的能力、缜密的思维及刚毅果敢的精神。这个“力”其实是对一个人智商的要求。
第四个“力”，是指执行能力，它要求员工做事情要有计划性，能够及时完成企业分配的任务，并能够合理配置资源，同时具备前瞻性。
除了对前三个“力”非常重视外，摩托罗拉还非常注重员工在企业内部的执行能力。摩托罗拉认为，员工的执行能力和企业的绩效是紧密联系在一起的。也正因为企业的重视，所以，摩托罗拉的员工在工作中时刻都呈现出一种高绩效的状态，并给摩托罗拉带来了良好的业绩。摩托罗拉给绩效管理下了一个定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，员工和主管之间以合作伙伴的形式就员工应该完成的工作达成一致。在摩托罗拉，员工的执行能力被上升至战略管理的层面，并给予了高度的重视。员工要能够主动调配企业资源，要能够走出去，引进来，不断学习外界的先进管理经验，并应用于本企业，这样企业才会兴旺发达，繁荣发展。员工的执行能力给摩托罗拉带来了丰厚的效益。
摩托罗拉时刻都将员工的执行能力和企业的绩效挂钩，摩托罗拉的绩效考核表里并没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，如果员工任务完成得好，那么他的晋升和加薪机会就多，他的等级也就越高。这样，员工绩效的差别就能得到体现，也尽可能地避免了员工在几分之差上的无休止的争论。
摩托罗拉的用人理念，为广大员工提出了要求，即提高自身的执行能力，才能创造高绩效，才能获得老板的青睐。
天下没有白吃的午餐
有人曾经做过一个心理小测验：
有五种动物，老虎、猴子、孔雀、大象、狗。你到一个从未去过的原始森林探险，带着这五种动物，四周环境危险重重，你不可能将它们都带到最后，你不得不一一地放弃。你会按照怎样的顺序放弃呢？
大多数人的答案是：孔雀、老虎、狗、猴子、大象。孔雀代表你的伴侣、爱人；老虎代表你对金钱和权力的欲望；大象代表你的父母；狗代表你的朋友；猴子代表你的子女。这个问题的答案意味着在困苦的环境中你会首先放弃什么，让你看看你自己是什么样的人。
在困苦的环境中我们会最先放弃我们的爱人。在选择中，为什么首先放弃孔雀呢？因为人们觉得在艰苦的环境中孔雀是最不能帮助自己的东西。
但是，有些人的答案都与众不同，他的选择是：猴子、老虎、大象、狗、孔雀。
为什么最后放弃孔雀？他回答说在所有的动物中，唯有孔雀是最没有保护自己的能力的，我怎么能轻易放弃，让她陷于一个危险的环境中呢？
在我们选择的过程中，我们太多地考虑了别人对我们的付出，而没有想到别人需要我们什么样的付出。
职场中也是如此，凡是成功者，背后都有各自的故事，这些故事无不说明了这样一个道理：辛勤耕耘，必有收获。
有一个人在沙漠里行走了两天，途中遇到暴风沙。一阵狂沙吹过之后，他已认不得正确的方向。正当快撑不住时，突然，他发现了一幢废弃的小屋。他拖着疲惫的身子走进了屋内。这是一间不通风的小屋子，里面堆了一些枯朽的木材。他几近绝望地走到屋角，却意外地发现了一座压水井。
他兴奋地上前滚水，任凭他怎么压水，也压不出半滴来。他颓然坐地，看见压水井旁有一个用软木塞堵住瓶口的小瓶子，瓶子上贴了一张泛黄的纸条。
