一、从根本上改变对员工福利的认识态度
上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。
二、实施人才再造工程
上海贝尔认为吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境是公司福利的目的。同时，公司的各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识、技能方面也有很强的自我更新、自我提升意识。所以，从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系，主要包括职前培训、在职培训、继续教育三个环节。
1职前培训。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训，了解公司的整体运作和基本的业务流程。
2在职培训。转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工进行在职培训。上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当多数的人员能获机会在海外的研发中心工作学习，以提高专业技能和管理技能。
3上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。新近成立的上海贝尔大学，堪称是公司培训员工方面的点睛之笔。
三、福利与绩效挂钩，发挥激励作用
“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭。努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。”“我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”福利作为一种长期投资，很难客观衡量其效果。在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。否则，福利不但起不到激励员工的作用，反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。
在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其他福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。
四、想员工所想，提供切实有效的福利项目
“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通，”要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。所以，公司在探求员工的内心需求时，切忌采用静态的观点和手段，必须依从一种动态的观念。
上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高涨的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，为员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间的长期心灵契约。
当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级、购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出了购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度大幅攀升。
在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。
五、福利创新，满足员工多层次需求
与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会提升。
【案例评析】
为适应市场经济的需要，每一个企业都应认真地考虑有关员工的福利问题。上海贝尔公司，作为一家经营状况良好的公司企业，通过提高福利水平提高员工的稳定性，留住优秀的人才，同时也提高了公司的知名度和对人才的吸引力。由于福利涉及组织中每一个员工的切身利益，所以不仅对当前的利益有影响，而且会直接影响其长远利益。上海贝尔一系列福利措施的出台，真正体现了企业“人本管理”的主导思想，顺应了时代的潮流，在使员工利益最大化的同时，也为自身带来了活力与生机，为今后的长远发展奠定了基石。
现代的员工福利体系内容丰富，企业应在认真分析本企业的发展阶段、发展方向、经营规模等实际情况后，制定出符合本企业特点的福利计划，以期实现企业与员工的“双赢”。
案例２员工福利——一种新的激励机制
【案例介绍】
与大多数发展中国家一样，我国在经济市场化过程中，金融领域的改革相对滞后，随着经济的发展和改革的深入，要求实现金融市场化来促进经济发展。国家专业银行的垄断性越来越不适应市场化的需求，要改变这一现状，我国在金融领域的改革采取了“双轨制”的模式，通过在体制外培育现代股份制商业银行为主要内容的增量改革来促进国有专业银行的商业化，取得了十分明显的效果。
银行作为风险密集型、信息密集型、知识密集型的行业，对人才的要求更全面、更严格。人才是目前银行竞争的根本所在。股份制商业银行凭借其灵活的运行机制，逐步建立了符合现代商业银行体制和市场原则人员录用与激励机制。而各种福利措施的有效应用无疑对招商银行近十几年的快速发展起到了举足轻重的作用。
一、人才立行
“人才立行”是招商银行取得成功的一条基本经验。回顾过去，以“六能”(即“干部能上能下，收入能高能低，员工能进能出”)为标志的人事激励机制对招行十三年的快速发展起到了巨大的推动作用。“六能”机制是“招银模式”的重要组成部分。凭借这一机制，招行吸引了一批优秀人才，凝聚并留住了一批优秀人才，培养造就了一支能征善战的骨干员工队伍。这支员工队伍的工作能力、工作积极性直接影响着招商银行的未来。所以，在招商银行发展与管理战略中，特别强调：“人力资源是我行最重要的战略资源，是实现中期战略第一位的战略支撑。”
如何灵活、有效地满足这批优秀员工的需求从而最大限度地调动员工的工作积极性是招商银行开展工作时的着眼点，也是各种福利项目出台的根源背景。员工的需求是多种多样的，不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重，为此招商银行采取了多种切实有效的措施。
二、物质待遇激励
“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”，物质激励是员工福利体系中的基础部分。要稳步推进收入分配制度改革，坚持按“效率优先，兼顾公平”的原则理顺各种收入分配关系，使物质待遇对员工产生应有的激励作用和岗位配置调节作用。
1继续选择在同业中保持中等偏上的收入水平的策略。
①员工的整体收入水平要高于同业的平均水平；
②整体收入中的即期收入部分(如工资、奖金)也要争取高于同业平均水平；
③争取每个分行的员工收入都高于当地同业平均水平。
2推进收入分配方式改革，通过相对科学的岗位评估和业绩考核，“以岗位、业绩定薪”。一种改革思路为：员工行员级别与浮动工资系数脱钩，员工资历因素(学历、工龄、职称等)决定行员级别，进而决定基本工资，岗位因素和业绩因素(员工所在岗位或所担任职务，业绩及工作表现情况)决定浮动工资系数及浮动比例。
3优化收入分配形式，实现现金分配方式与非现金分配、即期分配方式与预期分配、短期分配与中长期分配的有机结合，工资、奖金、福利、保险等多种方式的合理组合。在国家政策允许的前提下，适时推出规范的员工持股和股票期权操作办法，使员工尤其是骨干员工与银行结成长期利益共同体。
4配合客户经理制等技术职务序列的建立，解决现行工资制度与技术职务序列的衔接问题；并在有效监督的前提下，逐步赋予基层行和其他用人部门负责人对其下属员工更大的收入分配影响幅度。
三、事业发展激励
事业发展激励是员工福利体系的重要组成部分，对于一个青年人才积聚的商业银行来说，其意义更加不同寻常。
1在干部使用上，从以对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到以内部培养、选拔为主。在干部使用问题上，给行内员工提供尽可能多的机会。从现在起干部选拔逐步地向“以内部培养、提拔为主”过渡。
2加大公开选聘干部力度，优化干部选拔方式，在改进用人单位推荐，组织考察这一选拔方式的同时，加大干部行内公开竞聘的力度，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。
3加大干部交流力度，构建纵横交错的、多层次的全行干部交流网络，使干部交流在培养干部、引导员工职业生涯设计等方面发挥更大的作用。在继续做好扶持性交流(如由总行或先进行交流后进行)的同时，加大干部的锻炼性交流和监督性交流的力度。
4积极建立部分专业岗位的技术职务序列。为突破单一的行政职务序列，增加员工职业生涯发展途径，在部分专业岗位逐步建立技术职务序列。
四、培训发展激励
在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人和企业在激烈竞争中立于不败之地的必然要求。招行要通过系统的培训开发工作，实现招行人力资源的整体保值、增值，这既是调动广大员工工作积极性的需要，也是维护和提高招行市场竞争能力极为重要的一环。
进行有针对性的人员提高培训和转型培训。提高培训主要有：部分信贷、国际业务和储蓄人员转为客户经理的提高培训；一般市场营销型客户经理转为投资理财型客户经理的提高培训；后备海外干部培训。转型培训主要有：部分会计人员向市场营销、稽核评审等岗位的转型培训；总分行管理部室部分操作性人员向业务领域或其他管理型岗位的转型培训；部分操作支持服务社会化后，员工向其他领域的转型培训。
此外，要有计划、有组织、系统性、周期性地培养每一名员工。员工制定自身职业生涯发展规划完善员工培训体系，构建“学习型组织”的雏形。
1完善以岗位资质考核为标志的在职训练体系。
2完善行内三级培训体系，总行重点负责全行中高层干部的管理技能培训和其他全行性的培训。
3要加大境外培训力度。有计划地组织更多的业务及管理骨干深入境外商业银行作较长时间的培训学习。
4完善有关政策，鼓励员工以多种方式自我培养提高，参加与银行经营管理相关的各种继续学历教育和专业水平考试。
正是由于一系列福利措施的有效制定，招商银行不仅能够顺利的招贤纳士，而且完全发挥了福利的激励作用，最大程度地调动了员工的积极性，促成了招商银行在短期内的高速成长和发展。
【案例评析】
在知识经济的今天，每个企业都意识到了人才的重要性。如何实现人才资源的开发？不少企业将注意力集中到“福利”方面。经历多年的发展，福利作为经济学的一个分支，其作用与意义都在不断放大，合理的奖励、长久的发展，自身的提高……招商银行正是利用以上几点，利用福利的外延效用，使人力资源得到了充分、有效的利用，在员工得利的同时，招商银行自身也得到了长足的发展。
