杰克·韦尔奇说："成功的管理者必然会给组织带来较高的组织效能。"随着信息时代的到来，人们身边的项目越来越多，很多管理者都懂得"向管理要效率"的含义。不仅如此，对于大多数人而言，项目管理是踏入管理王国的关键一步。
项目管理为什么越来越热
生活中你可能扮演各种角色，如妈妈的儿子，妻子的丈夫，孩子的父亲......无论你在哪里，这些事情你总能遇到：
1)组织一次生日晚会；
2)安排一次假期旅游；
3)策划主持一场婚礼；
4)组织策划一次春节联欢会；
5)组织一次大学同学聚会；
6)安排一次平安夜狂欢活动；
7)做一套系列丛书的主编；
8)建设一所希望小学；
9)设计并执行一个计算机系统；
10)承担一项国家自然科学基金项目；
11)设计一次医疗性实习活动；
12)开发和推广一种新产品。
以上这些都是项目，不妨回忆一下你是怎样做的。有时可能心里没底、失眠、忙忙碌碌很疲劳，最后效果呢？预算超支，时间安排不当，结果不尽如人意。的确，有些事情看别人做很容易，轮到自己做时才觉得不那么简单......但事情会变得越来越好，只要你抓紧时间学习。
随着信息时代的到来，人们身边的项目越来越多，很多管理者都懂得"向管理要效率"的含义。不仅如此，对于大多数人而言，项目管理是踏入管理王国的第一步。
现代项目管理，是20世纪50年代发展起来的一个新兴学科。项目管理最近几年在我国变得十分引人注目。项目管理到底是怎么回事？是什么原因让人们对它如此感兴趣呢？
1项目管理是一种管理革新
项目管理给人们提供了一种解决问题的方法，而这些方法不因为人们所从事的具体专业、职业不同而有大的区别，对任何人来说，项目管理都很有用。随着企业的不断发展，部门林立的传统组织形式越来越不适用。做事情靠一个部门的单打独斗越来越行不通，组织里要求每一个人的知识层次也不尽相同，对每一个人的要求也越来越高。于是项目团队的组织形式就孕育而生了。在团队中，必须做到横向的联合与纵向的沟通协作。这种新的管理模式说明过去的管理理念已有所改变，组织的作用从单一功能转向多种功能，同时以产品开发的组织和管理转向以团队为主的形式，这些都使得项目管理变得尤为重要。
项目管理就是在时间、经费和性能都有限的条件下，尽可能高效率地完成项目任务，从而提高管理者的工作效率。
2项目管理是市场竞争的需要
进入21世纪以来，在全球经济一体化的背景下，如何才能使企业在如此激烈的竞争中立于不败之地呢？答案只有一个，那就是要主动地满足消费者不断变化的对新产品或服务的需求。为此，企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最短的时间内生产或提供消费者需要的产品或服务。而新产品的开发、生产、销售等活动都是一个一个的项目。这些项目活动的开展都离不开项目管理。
当今，无论是企事业单位，还是政府机构，都必须不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革都是一个项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的特征，所以人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，实施项目管理。在企事业单位和政府管理机构中也同样出现了对项目管理的强烈需求。而且，项目的数量、投资数额以及技术上、管理上的复杂性都大大超过了以往，因此必须通过项目管理来实现目标。
3市场对项目管理的迫切需求
中国经济正日益深刻地融入全球市场。中国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世界银行的最大借款国，再加上亚洲银行贷款、国际经济援助、出口信贷等，利用外资(包括香港、澳门特别行政区以及台湾地区的资金)的数额每年都在几百亿美元以上，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询等方式来运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际通行模式来进行管理，而我国相当缺乏这方面的专业人才。
面对全球化的竞争，企业的产品生产必须更快，价格要更便宜。怎样才能满足这样的形势呢？这里对人们的管理素质提出了更高的要求。加入WTO后，越来越多的人已经认识到项目管理是迎战、求生、求发展的有力武器，并用它来武装自己。
什么是项目管理
我们已经明确了项目的定义、特征与类别。那么，什么是项目管理呢？它又包括哪些内容，具有怎样的特点呢？
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统论对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理体系。
1项目管理的内容
1)项目管理是一种管理模式。项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。
项目管理从20世纪50年代末、60年代初诞生时起至今，不是一次任意的管理项目的实践过程，而是在长期实践和研究的基础上总结而成的理论模式。应用项目管理，必须按项目管理的基本要求去做；不按项目管理模式管理项目，不能否认是管理了项目，但也不能承认是采用了项目管理。
项目管理作为一种管理革新，在不同国家、不同行业以及在它自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都有一定的区别。
2)项目管理职能由项目经理执行。在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理者完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。如果项目规模很小，那么项目组织内可以只有一个专职管理者，即项目经理。对于大项目，项目管理的基本权力和责任仍属于项目经理，只是更多的具体工作会分给其他管理者。因此项目组织内的专职管理队伍也会更大，甚至组成一个与完成项目任务的人员相对分离的项目管理机构。
3)项目管理的任务、职能。项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制。资源是指项目所在的组织中可得的、为项目所需要的那些资源，包括人员、资金、技术、设备等。在项目管理中，时间是一种特殊的资源。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、协调、控制。切记不能将项目管理的任务与项目本身的任务混淆。
4)项目管理的对象、目的。项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。"一系列"在此有着独特的含义，它强调项目管理的对象--项目是由一系列任务组成的整体系统，而不是这个整体的一个部分或几个部分。其目的是通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。不能把项目管理的对象与企业管理的对象混为一谈，项目只是企业庞大系统的一部分；也不能把企业管理的目的当成项目管理的目的，企业管理的目的是多方面的，而项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。
5)项目管理要运用系统论观点。项目在实施过程中，实现项目目标的责任和权力往往被集中到一个人(项目经理)或一个小组身上。由于项目任务是分别由不同的人执行的，所以项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当做一个整体对待，最终实现整体目标。因此，需要以系统的观点来管理项目。
2项目管理的特点
1)工作的复杂性。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性，而且还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标，等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，其复杂性甚至远远高于一般的生产管理。
2)工作的创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险，又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果，在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的问题，必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，只有这样才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。
创造总是带有探索性的，会有较高的失败率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再进行严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备。这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化。
3)需要集权领导与建立专项组织。项目的复杂性随其范围不同而变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半贯穿于各组织的各部门，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。
4)凸显项目负责人的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、分配资源、协调和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解管理项目在技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只具备这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此，项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目管理的目标。也就是说，项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
3项目管理的三种组织形式
项目管理的组织形式就是项目实施时所采用的领导组织机构形式，主要有三大类。
1)职能制组织形式。职能制组织形式是把不同的管理机构，按职能从上到下分层次进行组织管理的形式。
职能制的优点是能够集中专业人才，进行专业管理，使他们充分发挥各自专长。但是，这种组织形式是按职能层次划分的，不同的职能部门有不同的业务目标，往往过多地强调本部门的业务，而忽视项目的总体目标；由于实行多头领导，不利于资源的集中使用，有时会妨碍对项目实施过程的统一指挥；涉及复杂的大中型项目时，职能制的内部会在资源安排等问题上发生矛盾，造成管理上的混乱。
2)专业项目制组织形式。专业项目制的特点是按专业分工的原则，从项目管理部门中抽出一名项目经理，从各有关职能部门抽调专业人员，按不同项目而成立组织机构。这种形式主要用于时间紧迫的工程项目，因此有时又被称之为工程队项目组织。
专业项目制的主要优点是目标单一、责任明确、指挥统一。项目经理可以直接控制一切必要的资源，集中统一指挥，充分发挥资源的作用；项目经理对上级部门以及对项目的成败均负有直接责任。各类专家集中在一起工作，造成一种团结合作的气氛，有助于相互交流，提高业务水平和工作效率，顺利实现项目的目标。但这种组织也有缺点：
①项目组织具有临时性。工作人员流动频繁，没有长远目标，会影响工作情绪。
②各类人员在一起工作，实际工作量不等，会出现忙闲不均的现象。如施工前期，供料人员、施工人员任务繁忙，而设备安装人员却无事可做。施工后期则相反。
③专业项目组织形式和其他项目、职能部门同属于一个水平系统，容易造成不同项目之间、项目与职能部门之间的矛盾。
④项目经理权力很大，而他们的精力与能力是有限的，很难胜任内部的各类控制与协调工作。如果项目经理的权力较小，这种形式的缺点便暴露得尤为明显。
3)矩阵制组织形式。矩阵制组织形式是一种使直线职能制的纵向管理系统与横向的项目协调系统相结合、纵横交错的组织结构。
同时实施几个项目时，为了充分合理地使用技术人才，用较少的人力完成较多的项目，则矩阵制是一种比较合适的形式。其优点是：
