4)考虑候选人应付压力的能力。压力产生的原因有很多，如管理者缺乏有效的管理方式与技巧，使其所在的企业面临变革，或经历连续的挫折而迫切希望成功。由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。
2避免挑选失误
即使在高层管理者充分了解项目经理所应具备的个人特征及素质要求的基础上，甚至项目经理的职位也已经详细描述了，但高层管理者仍然有可能不可避免地选择错误的人选。以下是造成错误选择的一些因素：
1)成熟。成熟的项目管理者意味着他能够成熟地待人接物。高层管理者有可能被候选人外表的成熟所迷惑。成熟的项目经理应该是参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担任过不同的职位。可能一个项目经理在同一类型的项目中有过10年的项目经理经历，但这并不表明他能够很好地管理其他类型的项目。因为对新的类型的项目，他有可能固守老项目的管理经验，反而不利于对新项目的管理。
2)强硬的管理作风。对下属强硬并不是一种好的项目管理风格，项目经理应该给下属自由发挥的空间，创造良好的工作气氛，而不应该是没完没了的监督与指导。项目经理应该让下属清楚，在一定的阶段，他们会面临压力，但不是时刻不停的监督与压力。如果项目经理态度太过强硬，那么下一个项目开始时他就很难再找到合适的项目组人选。职能部门经理由于掌握着下属员工的薪水，所以他可以采取强硬的方式来控制下属，而项目经理对下属的工资待遇没有决策权，所以应该采取相对宽松的管理方式，从另外一个角度来激励下属。
3)技术专家。高层管理者总愿意提拔技术部门的经理或技术专家来负责项目。一般来说，技术专家难于从项目的技术方面分身而成为一个好的项目经理。如果技术本身关系着项目的成败，那么由技术专家充当项目经理可能是较为合适的。但让高级技术专家充当项目经理有一定的危险性，因为技术专家的技术越高，越易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。项目经理必须了解如何有效地发挥项目组成员的作用，如何很好地与人相处，而这些往往是技术人员的薄弱之处。
4)面向用户。高层管理者可能会应用户的要求而任命一个项目经理，但是能够与用户沟通并不表明一定能够保证项目的成功。如果屈服于用户的要求，那么同时就要建立一个强有力的支持团队。
5)培养人才的误导。高层管理者可能从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理，这样做的目的仅仅是为了让他对项目管理有所体验。如让职能部门经理担任18个月的项目经理，然后再将其调回，这样会对项目或企业本身造成风险。18个月的项目经理体验不但可能造成他在技术上的荒疏，也有可能令他对项目管理不能完全投入。
高层管理者在选择项目经理的过程中，应该尽量避免以上这些误导因素。
3挑选项目经理的方式
1)由企业高层领导委派。这种方式的一般程序是由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，经企业人力资源部门听取各方面的意见，进行资质考察，合格则经由总经理委派。这种方式要求公司总经理本身必须是负责任的主体，并且能知人善任。这种方式的优点是能坚持一定的客观标准和组织程序，听取各方面的评价，有利于选出合格的人选。企业内部项目一般采取这种方式。
2)由企业和用户协商选择。这种方式的一般程序是分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。这种方式的优点是能集中各方面的意见，形成一定的约束机制。由于用户参与协商，一般对项目经理人选的资质要求较高。企业外部项目，如为用户安装调试设备、为客户咨询等，一般采取这种方式。
对于企业外部项目，还存在一种特别的形式，即企业方有一个项目小组，而顾客方同时也有一个项目小组，每个项目小组各有项目经理负责。这种形式要求两方的项目经理能充分沟通，以保证项目要求及项目最终完成情况的一致性。
3)竞争上岗的方式。竞争上岗主要局限于企业内部项目，具体方式不拘一格。其主要程序是由上级部门(有可能是一个项目管理委员会)提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，候选人需提交项目的有关目标文件，由项目管理委员会进行考核与选拔。这种方式的优点是可以充分挖掘各方面的潜力，也有利于人才的选拔，有利于发现人才，同时有利于促进项目经理的责任心和进取心。竞争上岗需要一定的程序和客观的考核标准。
项目计划是决定项目成败的关键
1项目计划的六大作用
1)计划保证了不会遗忘主要任务。
2)计划清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。
3)计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系。
4)计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效。
5)计划是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具。
6)计划有一种强烈的督促作用。
2制定项目计划的八项建议
1)计划的本质是在人们真正开始一个项目前，先停下来想一想，以便考虑如何能够将它做得更好。
2)把精力集中到工作上，要抓住实际工作这一根本。
3)当面对问题时，要问一问以前是如何处理的，以便获得以往的经验。
4)避免过于乐观的估计，尤其在项目初期更是如此。如果觉得可能需要额外的资源，如时间、人力、物力等，请明确提出来。
5)项目组织应当经常召开项目会议，主要目的就是讨论项目的计划，而所制定的项目计划应当对整个项目范围都有效。如果有不同意见就应当马上提出来，不能拖到问题出现的时候再解决。
6)光用一张图来表示一个计划是不完整的，相关的说明是非常必要的。
7)必须在得到尽可能多的信息后，再制定计划或对计划进行调整。
8)项目计划在分发、内容和格式上都必须保持一致性。
项目计划的制定与修改都是一件很麻烦的事情。尤其是在项目计划的制定阶段，项目经理、业主、管理者、技术人员等都要积极参与，一定要让计划既具有前瞻性又具有可操作性，切忌草率应付。否则，后面的工作再出色，项目都很难成功。
3项目计划的具体应用
1)指导项目的实施。
2)记载项目计划的前提假设。
3)记载根据选择的方案所做出的决策。
4)促进项目关系人之间的沟通。
5)确定项目管理的内容、范围和时间。
6)作为度量和控制项目进程的基准。
4项目计划涉及的几个问题
1)什么(What)。项目经理与项目团队应当完成哪些工作。
2)怎样(How)。如何完成这些工作和任务。解决这一问题时可利用工作分解结构(WBS，Work Breakdown Structure)，WBS是项目必须完成的各项工作的清单。
3)谁(Whom)。确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员。
4)何时(When)。确定各项工作需要多长时间，以及具体于何时开始，确定每项工作需要哪些资源等。
5)多少(How much)。确定WBS中每项工作需要多少经费。
6)哪里(Where)。确定各项工作在什么地方进行。
项目计划制定过程
1项目计划制定过程的五个原则
要使项目目标得以顺利实现，必须明确项目目标，综合分析与考虑各种因素，权衡利弊，扬长避短。在项目计划制定过程中一般应遵循以下五个原则：
1)目的性。任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的确定都是围绕项目目标的实现而展开的。项目计划具有目的性。
2)系统性。项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间既相对独立，又紧密相连。因此，项目计划具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，是一个有机协调的整体。
3)动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年。在此期间，项目环境常处于变化之中，计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证项目目标完成。这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。
4)相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的确定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。
5)职能性。项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及其职能为出发点，涉及项目管理的各个部门和机构。
2项目计划制定过程的三种形式
项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式。
1)概念性计划。通常称为自上而下的计划。概念性计划的任务是确定初步的工作分解结构图(WBS图)，并根据图中的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。在项目计划中，概念性计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。
2)详细计划。通常称为由下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。在项目计划中，详细计划的制定提供了项目的详细范围。
3)滚动计划。滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所规定的进度和预算。每次重新评估时，对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际。这样最终就会有足够的信息，范围和目标也就能很好地确定下来，也就能给项目的剩余部分准备由下而上的详细计划。
3项目制定计划过程的五个步骤
1)确定项目目标。在制定计划时对项目目标的各种指标、终结物要有明确认识。
2)确定项目模式。确定模式的重点是事先设计好完成项目所需的各项工作。具体体现为：
①工作任务分析表。该表反映所需的全部工作。
②责任矩阵。以表格形式表示完成工作分析中工作细目的个人责任方法。
③甘特图。安排计划和进度两种职能组合在一起的一览表。
④网状图。该图反映的是实施各项任务的先后顺序。
3)估计并安排项目进度。重点是确定各项任务的持续时间、所需奖金及其他资源，要对任务进行尽可能正确的估计。通常的做法是：
①进行任务估算。
②将数据纳入初步计划。
③对照比较初步计划与项目目标。
④协商修正估算。
⑤协商修改项目目标。
⑥做出做或不做的决定。
⑦准备进度表和预算。
4)平衡计划。因为资源的有限性，项目与常规工作之间可能存在冲突，所以需要做好平衡工作。
5)批准及公布计划。制定计划的最后一步是把综合计划发给项目组成员、管理部门及其他感兴趣的人，等待审批，获得批准后公布计划。至此计划工作告一段落。
项目计划执行的四阶段
1执行准备阶段
在执行项目计划之前，必须花一定的时间和力量动员项目团队和有关人员，鼓舞士气，统一认识，创造有利于项目计划执行的气氛和环境。此时，需要做的工作大致有：项目团队核实项目计划，检查其是否完整、合理、可行，确认资源有保证；让团队成员对项目计划形成统一认识，并在项目计划书上签字，承担相应的责任。如果遇到障碍，就要找到问题，耐心细致地解释，使其理解领会。所有的团队成员都要全力以赴地投入到项目工作中。
项目经理要充分发挥其宣传组织作用。只有各方面的力量动员组织起来后，项目计划才能进入执行阶段。
2计划执行阶段
项目计划执行分成如下几个子阶段，即按计划执行、信息沟通、询价、供应商选择及项目团队建设。
1)执行过程。在项目计划的执行过程中，项目团队必须协调项目团队内外的各种关系。项目计划执行的主要依据就是项目计划，包括范围管理、进度管理、风险管理、人员管理、采购管理、质量管理等具体领域的计划。在项目计划执行阶段中，必须建立审核制度，包括具体条文、人员和权限以及表格和其他书面文件。若有必要和可能，还可以成立审核小组或委员会，以负责审查和批准工作。工作在动手之前经过批准可以保证时间和工作顺序尽量不出问题或少出问题。一般是经过书面批准后才能开始具体的项目活动，要定期召开项目审查会。遇到项目团队无法解决的问题时，应当看一看本组织或其他与本项目有关的组织或机构是否有办法帮助解决。
项目管理信息系统在项目计划执行阶段中是非常重要的，一定要充分利用。
