6学会"暂停"、合理休息
领导是人，不是一台永动机。在做一件复杂的工作时，如果一头扎进去，毫不间断地一直干下去，效率不一定高。如果能在"百忙"中暂停一下，拿出点时间冷静思索，瞻前顾后，暂时中断原来的思路，探索一下新的途径，常常会收到意想不到的效果。从生理上讲也是这样，拼命干，连轴转，效率往往很低。只有适当进行调节，用片刻的休息把工作间隔开来，高度紧张的状态就会得到缓和，新的精力就会从这片刻休息中焕发出来。
7摸清规律，突出重点
在一天中人的精力就像大海的潮水一样，有高潮也有低潮。只是因每个人生理素质不同，高低潮的时间有很大差异。有的人早晨精力最充沛，有的人晚上能动性最好。管理者要留心摸清自己的精力涨落规律，把一天中最重要的事情放在最佳工作时间里办，而把一些较简单的事情放在其他时间处理。
8提前准备，保持连续
提前做好准备，就会使工作一开始就进入"重负荷运转"，减少"空运转"时间。所以对每个时期的工作应有预见性，走上步，看下步，免得"现上轿现裹脚"，消极被动，贻误时间。每天的工作也是这样。如果头一天做好计划，当天又能提前一会上班，不仅能为下级和群众树立良好的榜样，还可以对当天的安排进行思考，使一天的工作处于主动状态。再如，管理者要在办公室里尽可能多地准备一些必需的手册、参考资料和各种工具书，以便在需要时随手翻阅，减少时间上的浪费。
当人专心做一项工作或思考某一问题时，最好能够一气呵成，不要间断，因为被中断的注意力通常需要很长时间才能恢复。有人曾在上班时间对25位经理做过调查，发现大多数经理几乎无法持续工作一小时以上而不受干扰。所以，当需要集中精力，专心致志地思考和处理重要问题时，事先要估计到可能出现的干扰，预先安排出一段相对集中的、不受干扰的时间，以保证工作的相对连续性。
时间管理，超前规划
有条理的管理者必须要把浪费时间和精力的各种因素排除掉。如果过于骄傲自满，他们就会疲于应付各种琐事，而不能坚持工作中的原则。排除最大的浪费时间的因素也是最难以抑制的因素，需要克服三个最艰难的威胁：忙于浪费时间的或烦人的谈话，对不喜欢的任务感到恐惧，不能利用间歇时间。
研究发现，在任意一天内，管理者都可以与员工进行多至几十次个别的谈话。在这些谈话中，至少会有一次可能会引发一些问题，使你生气。假如你让这些事情缠住而无法关注其他事情的话，那将会带来极大的危害。你应该不时地用那些进展很顺利的对话来提醒自己，而不要陷入那些不愉快的回忆中。
或许这种闲谈无碍于你与员工建立友好的关系并保持与他们的接触，但假如你无止境地唠唠叨叨而不是简洁明了地说明自己的观点就离开的话，也会浪费掉不少时间。最具组织能力的经理会尽量避免这个问题，他们会把每一次偶遇都当做向对方学习的机会，而不是发泄牢骚。提高组织时间的能力的途径是将不满意或激怒你的谈话搁置一旁。假如你对一次即将发生的争论想来想去再在大脑中权衡二十遍的话，你将会理智地克制自己，使自己恢复常态。
假如将自己的时间安排得井井有条，那么你会像机器一般高效率地完成所有的工作。但是很多管理人没有能够这样做，至少在他们任职的第一年做不到。相反，他们将大量的时间花费在了对所面临的责任的恐惧上和对他人抱怨自己的恐惧上。在接受自己不喜欢的任务或工作之前，就开始考虑并细诉自己消极可怕的想法，这种事先就产生的恐惧常常伴随着悲观、不思进取。
管理者不应该消极地对待这一切，而应该以勇敢和乐观的态度去面对。不要总告诉别人你"痛恨做这件事"或者"不能忍受这份工作"。你每一次提醒自己是多么不喜欢某件事，就又是在浪费你珍贵的时间，并给了自己拖延的借口。更糟糕的是，通过逐渐承认那种恐惧，在不知不觉中又加深了恐惧的程度。克服恐惧的最好的方法就是以更宽阔、更坦然的态度来对待它。不要夸大不愉快的工作，而应该提醒自己，"这项工作只不过是我一周50个小时工作中的3分钟而已"，或者"我很幸运，因为这项工作还可能更糟糕"。
超前规划的另一个要求是利用好间歇时间。
在努力工作的过程中停下来松一口气没有什么不对的地方。在没有紧迫任务时和休息日时，可以允许自己放松一下，好好享受一下闲暇的乐趣。有条不紊的管理人从来不会让自己虚度这些安逸的时间。他们喜欢在行动过程中进行周期性的调整，或在忙碌的一周中抽出15分钟的时间来重新组织和计划工作，或者考虑一下全局性的问题。
假如你在网上漫无目的地冲浪，将办公桌上成堆的文件重新堆放，或者随便浏览图书而并不真正吸收其内容的话，你也许感觉自己好像一直都在忙，但是，事实上，这些行为的结果与你打个盹无异！当事后你希望将这些时间用于制定计划时，会证明这些消磨时间的活动代价是很昂贵的。
将下一次的间歇时间用于设置新的目标。把将在接下来的几个月中要做的工作列出来，并决定每项工作必须在什么时候取得进展，为自己画出一张路线图，从而在前进的道路上保持井井有条和系统的有序性。
掌控时间 加快进程
想要高效率地管理、控制时间，分派是一项绝对必要的措施。它是一种非常重要并能助你成功的活动。
为了达到有意义的目标、成为有效率的管理者，必须优先把时间用在有意义的活动上，而取代许多无意义的或次要的活动。
许多人曾试图延长他们的工作时间，以完成更多的工作。实践证明，那样做是有害无益的，工作会不断地扩展，以填满它能得到的时间。工作不是固体，它像是一种气体，会自动膨胀，并填满所有多余的空间，作为组织中的个体，你什么时候能将它做完呢？
时间管理专家并不鼓励管理者为解决时间问题，而延长工作时间。延长工作时间，不仅影响家庭和社会生活，还能降低工作的效率，因为管理者把晚上当做了白天的延伸。如果一个计划到下班时还没写完，也许管理者会耸耸肩对自己说："我会在晚上把它写完。"也许你宁愿这样做，也不愿利用下班前的那十五分钟好好地赶完工作；或者你不愿意匆忙行事，并将自己置于压力之下；或者你不愿意把工作硬塞给别人。但延长工作时间，只会耽搁必须做的事。如果你有一个较大的时间容器，你就能在里面塞入更多的活动，而你也会这样做。但这是工作狂的本性。而当爆炸最后来临时，你也是惟一的受害者。
如果你能把你的各种活动分类，也许你会发现有百分之二十是非常重要的活动，它会给你带来百分之八十的成果；其余百分之八十的活动，由重要活动、不重要但需要做的活动、不重要的活动、和不必要的活动组成。从理论上讲，你可以省去百分之八十的活动，而仍保留百分之八十的成果。那就是：排除百分之五至百分之十的不必要活动；委托他人做一些事。这将为你腾出百分之二十至百分之五十的时间。然后，用这些"空出来的时间"，去完成特别重要的工作，如作计划、考虑革新项目。
你必须决定花多少时间来工作，必须委派别人去做次要活动，并以特别重要的活动来填补空出的时间。特别重要的活动，是指那些能带来更多的报酬、获得重要的成果、使你向个人和公司的目标迈进的活动。
当然，有可能你已经为工作做出了最大努力，但工作进度仍然缓慢下来。事实上，无论事先多么小心，每个管理者都会遇到生产进度问题、当跟不上进度时，你该怎么办？急躁，报怨...后果只能降低你在下属心目中的地位，失去你在工作能力方面的魅力，与其这样，不如找出解决这些问题的方法，以展现自己的管理魅力。
当跟不上进度时，你应该立刻向更高级管理者汇报。当管理者向更高级管理者汇报问题的时候，应当有一个补救行动的计划。更高级管理者希望知道问题，但更希望知道解决问题的方法。你要向上司指出引起延误的原因。只有知道了症结所在，才能对症下药，解决问题。接下来可进行调整，可召开一个部门会议，征求大家的建议。如果不能解决整个问题，就寻求妥协的办法。如果别无他法，失去的时间不可挽回，就向更高级管理者提交一份修订过的日程表。
从会议中挤出时间
开会原本是件好事，目的在于集思广益，开拓新局，然而这种例行公事却变成许多主管沉重的负担。原因很简单，太耗时间了！身为管理者，你会碰到两种会议：一种是由你当主持，另一种则是你做陪客。
在召开任何会议之前，请你先把以下这些问题考虑清楚：
1)真有召开这个会议的必要吗？
除非你能给自己一个明确的答案，否则就可以免了。很多会议都只是前人遗留下来的陋规，你当然没有必要萧规曹随，照单全收。
2)召开会议的目的是什么？
确定讨论的主题与题目：野心不要太大，讨论三项就够了，否则会议会拖很久。
3)要请哪些人来参加？
该来的来，不该来的不要来。
4)要在何时举行？
选择一个大家都方便的时间，至少在一天前就发出通知。
5)要在何地举行？
要确保场地不但够大，而且不会受到外界干扰。
那么，究竟什么情况下才开会呢？专家提出的忠告是：
1)当某件事情要众人讨论、决定，而非单凭一特定人士即可决定时。
2)当某件事情涉及层面极广，需要多种专业知识才能判定时。
3)当某件事情关系到部门内全体成员，必须所有人都参与决策时。
4)当某件事情需要经过众人讨论，才能避免可能产生的失误时。
5)当某件事情所披露的信息，将使所有与会者同感受惠之时。
接到开会通知时，第一件事情就是衡量究竟有无参加的必要？倘若有，再去索取议程表，并妥为规划应付的对策。为了节省时间，假使会议相当长，而当中只有少数一些议程与你有关，则可考虑选择性地参与。在会场上，你应注意的事项有：
1)发言时务必简洁明了，切勿拖泥带水，或是语焉不详。
2)如果没什么话要说，就保持沉默。
3)倘若对某项问题不甚确定，则质问主席"你认为......"，而不是说"我认为......"。
4)在与他人争辩时，态度要坚定。但若是大势已去，则无需再做困兽之斗。
5)注意聆听他人的发言，仔细观察会场的动静与气氛。
"会无好会"，既折磨人又浪费时间，但要是事先能妥善地规划并予有效的安排，则不但能看到脑力激荡的热烈场面，更不难有丰硕的成果。
为了达到会议目的，在会议召开前你必须做好相关准备。如会场所需的设备，事先须布置妥当；要有一个称职的主席来主持会议；必须让所有与会者都畅所欲言，而不是在台下当观众。假如这一切你都能妥善处理，那么会议也将发挥其双刃剑积极的威力，一定会成为你提高工作效率的有力武器。
为了减少不必要的会议，首先应该健全制度，明确分工。制度确定，可照章办事；职责明确，可各负其责，如此可免去许多不必要的会议。另外，一定要精简机构。因为管理机构多，人员数量多，开会次数就多。如果上下级关系紧张，缺少沟通，产生心理障碍，一些事情就不得不拿到会议上解决。而协调也是减少会议的有效方式。协调当然是口头协调，切不可召开会议进行协调，以免"此地无银三百两"。
为了使会议有效而具体，会议前要对会议讨论的问题、会议的程序、到会人员有详尽了解。如果事先心中无数，尽管会议准时召开，到会成员认真积极发言，但都将不能解决实际问题。因此，会前掌握好你的对手或与会者的个性，对会议的成功十分有益。一种人是"直肠子"人，这种人心直口快，不玩弄心计，他们的意见值得参考与采纳；一种人是"殉难者"，这类人急于表明自己的谦虚和友善；一种人是沉默无语者，他们把自己的想法闷在心里，也有可能在大家离开后单独与老板谈；一种人是善言者，这类人属"啦啦队长"，对这种人要么认真对待，要么就干脆不去搭理；另外一种人则是"反派人物"，任何建议对他们来说都是值得怀疑和不可信的。这种人往往占去会议的大量时间。了解以上对手或与会者的个性，采取相应对策，将更有效地推动会议顺利进行。
另外，会议的组织也影响着会议的效率。在现实情况下，我们应减少会议人数。前苏联心理学家认为7～9人的会议能最好地交流经验。要缩短会议时间。所有会议应尽量不超过2小时，在会前做好情况通报和信息输送，使有关单位和人员有相应准备。每次会议议题不可太大，但也不将小事情纳入会议议程。在必要时限定发言时间。会议期间不允许会客，不接电话，尽可能避免干扰。另外，要扮演好会议主持人角色，主持人应是会议的引导者，而不是主讲人，主持人提出问题后，应尽可能不再干扰发言人的讲话。
