目标管理过程中的业绩考评可以有两种方式：一种是组织各层次、各部门、各个成员的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做得如何？好或差，或尚有差距，或有经验。另一种是组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。实际上这两种方式各有利弊，在组织成员自觉性高、自我管理能力强时可采取第一种方式，否则可采取第二种方式。有时可以两种方式同时采用，即先由组织成员们自我评价，然后再由上级部门复评。评价过程务必公正客观，实事求是。
目标管理的优劣势分析
目标管理是目前应用最为广泛，也最具效果的管理方式，它在管理中具有重要价值。如果组织内的成员缺少明晰的目标，组织的管理就会呈现出混乱的局面，部门或成员就不会有好的成效。卓越的管理者已经认识到，为使组织工作具有成效，共同的目标不可或缺。
虽然目标管理是现在最广泛的管理方法之一，但它的效果有时还存在问题。其错误的履行常常受到责备。但是另一个理由是目标管理可用做一种机械的管理方法，集中注意了管理过程的某几个方面，而没有把它们综合到一个系统之中。
现实情况表明，要评价目标管理的真正效果当然是困难的。其一，目标管理由各种各样的组织给它下不同的定义和进行不同的实践。其中一些只是简单地设置目标，而另有一些则把它看成是一个全面的管理系统。其二，有效性也是不容易下定义的，并且业绩的增减可能是由于目标管理以外的其他因素造成的。另外，要完成一项目标管理计划可能要用2～5年的时间，而在此时间里，这个计划以外的许多其他因素也可能对组织运营有影响。正如几年前所指出的--而今天仍然是正确的--如果一个目标管理方法产生效果，它一定是与特定的情形相适合的。
然而，人们还是可以通过实地考察和分析一些目标管理的优势和劣势，从经验和研究中学到一些东西。只有这样，才能更好地利用目标管理。
1目标管理的优势分析
1)形成激励机制。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励因素。特别是当这种结果实现后组织会给予相应的报酬时，目标的激励效用就更大了。从目标成为了激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次、每个部门及每个成员自己制定的目标。他人强加的目标有时不但不能成为激励因素，反而可能起到反作用。
2)加强工作的计划性。目标管理可以极大地提高管理水平，它迫使管理者依据目标拟定计划，而不仅仅是只计划活动或工作。为了确保目标是现实的，目标管理要求管理者思考完成目标的方式、需要的成员，以及需要的资源和援助，并且明确目标是最好的控制因素和控制标准，没有其他比这更好的方法。
3)明确组织分工。目标管理可以使组织所扮演的角色明确，同时反映对应职位的权责。譬如行销部门的主管要完成某一新产品的销售目标时，应具有适当职权决定售价以吸引顾客，甚至要确定这种职权必要时可干预到生产方面的业务。
目前，目标管理的实施往往会使人们发现组织的缺陷。最常见的是组织一直没有运用授权的基本原则按所期待的成果来授权。如凯达公司总经理所说："凯达必须考虑两个基本信条：分权管理凯达工作，而目标管理使分权(授权)成为可能。"
4)诱导工作执行。目标管理可以诱导组织成员为目标的达成采取行动。组织成员不再只是盲目地做事或奉行指示、等候他人的引导及决策；他们现在是既定目标之下的成员，他们已参与目标的设定，有机会对目标提出意见，也知道自己有做决定与运用资源的职权。
这些因素使组织成员感到自己是在执行工作，在工作的执行中主宰自己的命运，体验到最伟大的人类的冲劲。
5)明确任务。目标管理可以使组织的管理者及成员都明确了解组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得管理者知道，为了完成目标必须给予下属相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散；同时在目标管理实施的过程中发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
6)实现成员自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，至少是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理的过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示、等待指导和决策，组织成员此时已经有了明确的目标。一方面，组织成员们已参与了目标的制定，并取得了组织的认可；另一方面，如何实现目标是组织成员自己决定的事。从这个意义上看，目标管理至少可以算做自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性方式。
7)使控制更加有效。目标管理本身也是一种控制方式，即通过分解目标、实现组织总目标的过程，是一种结果控制的方式。目标管理并不是将目标分解下去便没有事了，事实上组织管理者在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。
8)对管理者进行绩效评价。从管理者的目标设定与完成情况，能够看出管理者的能力。对管理者的评价，既不超出他们的工作，亦非根据主观判断与自我的好恶。此外，评价管理者可通过看其有没有帮助下属实现目标以及如何与下属一起进行工作。
9)提高管理效率。目标管理方式的实施可以切实提高组织管理的效率。目标管理方式相较计划管理方式来说，在推进组织工作进展、保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每个层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现之时。在目标管理方式中，只确定分解目标，但不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段，反而给大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。
2目标管理的劣势分析
1)有关原理阐释得不充分。目标管理可能看起来简单，但是要把它付诸实施，管理者还必须对它有很好的领会和了解。他们必须依次向成员解释目标管理是什么，它怎样能起作用，为什么要实行目标管理，在评价业绩时它起什么作用，最重要的是参与目标管理的人能够得到什么好处。这个原理是建立在自我控制和自我指导的概念的基础上的，目的在于使管理者成为内行。
2)指导准则不充分。目标管理和任何其他计划工作一样，如果那些被期待去设置目标的人没有给予必要的指导，目标管理便不能起到作用。管理者必须知道组织的目标是什么，以及怎样使他们自己的活动适应这些目标。如果组织的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么管理者如果想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。
同时，管理者必须对将来有某些设想，对组织的各种政策有一定了解，并知晓目标的性质，以及为了有效地计划而把目标连锁起来进行规划。如果不能满足这些要求，计划工作就会陷于致命的真空之中。
3)难以设定有效的目标。真正可用于考核的目标很难设定，尤其是组织实际上是一个产出联合体，它是一种联合的不易分解出谁的贡献大、谁的贡献小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，在这种合作中很难确定你做了多少、他做了多少，因此可度量的目标确定时就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是很困难的。例如，组织后勤部门的目标是有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化的指标来度量，但即使完成了这些指标，也未必达成"有效服务于组织成员"这一目标。
4)强调短期目标。目标管理中的目标通常是一些短期目标，如年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体且易于分解，而长期目标比较抽象且难以分解；另一方面，短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以在目标管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这种概念若深入组织的各个方面、组织所有成员的脑海中和行为中，将对组织发展不利。
5)不能进行权变管理。目标管理执行过程中是不允许目标改变的，目标改变会导致组织的混乱。事实上，目标一旦确定就不能轻易改变，也正是因为如此，使得组织的运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句古话叫做"以不变应万变"，许多人认为这是僵化的观点、非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的、更高层次的权变观。
6)无法形成目标网络。在目标管理过程中，一个常见的缺点是某个成员的目标与其他成员的目标，或与整个组织的目标不一致。生产部门主管的低成本目标可能不符合销售部门主管提高产品适用性或产品质量的目标要求，也可能不符合财务部门主管的低库存目标的要求。组织是一个系统，如果目标像其他计划一样互不联结、互不支持，那么人们一般会寻求似乎对他们自己的经营活动最有利的路线，但这对整个组织来说可能是有害的。
要确保网络内的各个目标彼此都紧密联系是不容易的。首先，它要求把计划看做是一个网络；其次，要采取行动，使各个目标和所制定的计划在网络中处于适当的位置。这就要求目标制定者仔细地阐明最终要达到的结果，反复宣传协调一致的计划工作的前提条件，认真地审查所制定的各个目标。这反过来又要进行集体讨论，以确保在实施过程中使这个目标网络紧密地交织在一起。
7)目标的确定可能具有随意性。目标管理失败的一个主要原因就是管理者随意武断地为其下属确定目标。因为管理者有权批准其下属上报给他的目标，如果他把一些随意的目标强加给其下属，那就会伤害对实现这些目标承担着责任的下属的感情。实际上，那些武断地强加的目标中下层管理者以及组织成员心存怨言的主要原因之一。
随意武断地确立目标是自毁行为，也是愚蠢的。管理者这样做的原因是缺乏知识、经验以及解决问题的办法，而这些正是一般下属人员所具有的。目标协调会议使得管理者对处于组织较低层次人员的有用知识给予极大的重视。
8)制定的目标没有可考核性。目标管理成功的关键在于目标的可考核性。如前所述，要使一个目标具有可考核性就必须在将来某一特定时间内，使人们回顾过去，并且知道他(她)完成了目标还是没完成目标。
然而，令人吃惊的是许多以目标管理形式出现的计划都是建立在不清楚的目标之上的。有些目标，如"时刻注意顾客的需求，并很好地为他们服务"、"使信用损失达到最小"、"改进提高人力资源部门的效率"等，都没多很大意义，因为在将来某一特定时间内没有人能准确地回答出他们实现了这些目标没有。只要做了一些工作，思考一下，任何目标都可以在数量上或质量上具有可考核性，成功的目标管理从未发现一个不可考核的目标。如果目标管理不可考核，那么目标管理的最后结果可能就没有任何意义。
9)过分强调数量目标。在目标管理中，人们往往为了追求绩效，而盲目追求数量上的目标。但是有许多重要的目标是不能简单地用数量来衡量的。例如，一个新产品研究开发计划，一个销售和广告计划，还有使人力资源部门工作更重要的计划，这些计划的许多重要因素用数量指标来规定是没有意义的。
然而，通过描述这些计划的特点以及强调不同组成部分应完成的日期等方法，却可以使目标具有可考核性。
10)最后取得的成效很小。"只谈不做"是目标管理中常见的一种现象。许多认为或相信已经实施目标管理的人，其实并未真正将之视为一种制度而加以合理地运用。据有关调查显示，目标管理的成功率不超过20%～25%，美国的500家大企业只有半数具有目标管理制度，其中仅有少于20%的企业尚可称合理有效。换言之，即使像美国这样一个被视为管理高度发达的国家，也只有10%的企业在这一方面有所成就。在我国，能够有效地运用目标管理的组织就更少了，这应充分引起我们的注意。
目标管理对利润、组织和部门目标的达成及成员的满足与否会产生巨大的冲击，所以该管理制度是有效的。惟在付诸实施之前，人们应思及目标管理的许多好处，并认识其价值，同时更需警惕在实务上会遇到的限制和错误。
