“赢在优质”——消费者是商品质量最权威的评判者
企业质量标准的原则应该是市场原则，质量标准应该是使用标准而并非生产标准。所以商品质量检测的最权威的手段是使用过程的检测，消费者是商品质量最权威的评判者。
1995年，联想集团主动向国家技术监督局提出申请，要求国家技术监督局不定时、不定点地对联想集团遍布全国的销售网络进行针对联想电脑的突击性质量抽查。据国家技术监督局的负责人介绍，这种由企业主动请缨的质量抽查从新中国成立以来还是第一次。尤其针对电脑这样的高科技产品，这种行为需要很大的勇气。7月至10月间，国家技术监督局先后4次对联想电脑进行抽查，分别从北京、上海、南京的7家经销单位和联想集团生产基地的成品库中抽检了57台电脑，其九大类28项指标均达到优等品的标准。国家技术监督局为此专门组织了新闻发布会，十几家新闻单位向社会报道了联想这个大胆举动的结果。
在联想集团的制造核心企业——QDI公司，至今员工们还记着柳传志1989年向他们说的话。柳传志说，产品质量也是一个木桶，从元器件采购到生产、组装、调试，假如有一百个环节，即便九十九个环节都是100分，只要有一个环节是99分，那这台电脑就不合格。
“高瞻远瞩”——机遇总是垂青那些最有准备的人
1990年以前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要目的；1990年到2000年是第二级台阶，是发展自有品牌的阶段。经过短短20年的发展，如今在计算机行业里，联想已经稳居亚洲第一、全球前列，处于“世界领先地位”。从联想的发展态势看，目前正抬脚迈进第三级台阶的门槛，进军并准备打开国际市场之门，积极参与奥运，而在lenovo品牌的顶尖特性中：诚信、创新有活力也正与奥林匹克精神有机结合。
正是有了这些积累，联想才实现了从量变到质变的飞跃，正在实现从蓄势到跨越的演变。机遇总是垂青那些有准备的人：有了战略的高瞻远瞩和实力的全面提升，借力奥运这一良好的全球营销平台，无疑可以成就联想等中国企业的大跨越发展。
“服务至上”——让服务成为员工的DNA
2001年初，联想明确提出向服务与技术方面转型，并且取得了显著成效。在服务转型方面，强调“让服务成为融入公司每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固”；加强服务体系与服务业务的建设。在服务业务上，联想在IT服务领域全面布局，IT服务已完成战略规划，并形成了清晰的组织架构。
2001年12月4日，在“专家谈联想服务”论坛上，最后一项是杨元庆发言。杨元庆健步走上讲台，“大家好，虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的演讲，所以请大家忍耐一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。“那么大家说，让我讲多长时间？”杨元庆问。“五分钟”、“十五分钟”、“半小时”……大家纷纷发表意见。“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”十分钟后演讲结束，全场爆发热烈的掌声。演讲虽短，但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。
事后杨元庆说：“我准备了一个半小时的演讲稿，这是我做好的‘产品’，做好的产品就一定要销售给客户。但在当时的情况下，这个‘产品’已经不符合客户的需求了，如果我一定那样做，客户不会接受，还会有人中途退场，坚持听完的人以后也不会再来听你的演讲。听众（客户）要什么，我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分钟，而且我能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务。”
杨元庆说：“服务型企业是公司很大的一个转变，过去我们只是产品型的企业，未来联想要做服务型的企业，甚至产品都是服务的一部分。我们是想把自己的一句话转化成一个服务型的公司，服务意识要成为员工血液里的DNA，这是我们存在的价值所在。”
“委曲求全”——热脸贴冷屁股
这是柳传志比喻迎合顾客、打开市场、委屈自己。1993年，杜建华在上海分公司的时候，有一次柳传志到上海办事。杜建华就请柳传志去宝钢帮着攻单，在当时有600台的单子已经是非常大的了。接待柳传志与杜建华的是宝钢自动化部的部长。柳传志先让杜建华介绍联想，杜建华想：既然老板来了就一定要给老板面上增光添彩、给联想提气。在介绍联想时，就不停地说我们联想如何如何好。没有几分钟，柳传志的脸色就不好看了，柳传志打断了杜建华的介绍，用一种非常谦恭的口吻说：“我们联想是一个小公司，感谢各位能够给我们这个机会。”
这件事让杜建华充分体会到什么是客户意识，客户不需要一个高高在上的联想，只让客户知道联想是做什么的是不够的，更重要的是知道客户想听什么，需要什么。
“深入市场”——从“时光平移”到“延时播放”
2002年8月3日，在服务转型研讨会上听取消费IT事业部汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思，并补充说这是产品的一个功能，大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。
以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在“昆仑”的视频软件项目中，项目组持续1个月的时间做目标客户焦点测试，根据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意见确定的。例如，当时联想的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”，自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干什么的。最后按照用户的意见，将按钮改名为“延时播放”。
参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，像双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现，大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。”
刘军说：“从‘延时播放’冠以‘时光平移’的改变是因为以前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与我们有很大不同，客户需要的是简单明了的说明。”
“特殊服务”——让联想电脑深入到各个群体
在联想集团的电话呼叫中心，有不少用户反映说，习惯用左手的人使用鼠标时往往感觉到不方便。这个信息被及时转递到后台的研发部门，他们开始设计“左撇子鼠标”。很快，习惯使用左手的人在买联想电脑时可以自由选择配备“左撇子鼠标”。
联想服务人员在网站上收到了用户的报修：电脑黑屏而且无法启动。按照用户留下的电话，服务工程师马上与用户电话联系进行确认——但电话那头的值班人员告诉工程师，这是一所聋哑学校。工程师按照地址及时来到了学校，但是在与用户沟通的时候却出现了问题。工程师不懂手语，无法确切了解用户的使用情况。虽然最后电脑故障排除了，但是联想的服务工程师深刻地感受到了这些群体维修电脑和使用的不便，同时也被这些聋哑学生感动了：“电脑对他们的意义比对普通人来说更加特殊，他们更渴望能和外界交流，电脑为他们打开了另一扇接触世界的窗口。”这位工程师回到公司就建议为这些特殊的用户开设特殊的服务方式，于是，联想的一部分工程师开始接受手语培训。
“效益观念”——客户效益第一，联想效益第二
利润高的商品并非就是好的商品，只有受消费者欢迎的商品才是好商品。因此，联想提出“客户效益第一，联想效益第二”的效益观念。
在联想来看，企业获得效益的过程主要是三个环节：一是发现消费需求，二是满足消费需求，三是企业获得效益。企业获得效益必须建立在客户获得效益的基础上，利人方能利己。
联想认为，质量标准的原则应该是市场原则。质量标准原则应该是使用标准而非生产标准。在联想人看来，商品最终提供给消费者使用，因此商品的使用价值是商品质量的最终体现。商品观念满足需求的程度，商品的好用性，商品的耐用性，是构成商品质量的重要因素。
“人才战略”——搭班子，定战略，带队伍
联想的成果很大一部分归功于联想管理的成功，联想管理的成功关键在于其人力资源战略得以成功实施，在于“搭班子、带队伍”得以全面落实。
所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧，班子成员德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
联想认为，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不论在什么情况下，班子得团结永远是企业发展的首要条件。而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子，核心是要具有对一把手应该具备的条件、自身修养。对选择成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能定战略、带队伍。
所谓“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。带队伍与定战略好比是知与行的关系，在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。
“鸡蛋理论”——企业要发展，周边的环境极为重要
针对中国企业与政治的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37℃～39℃的温度最为适合。那么，40℃或41℃的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100℃一定不行了。对企业来讲，1978年以前是100℃的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，就是45℃的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，就到了42℃的温度。今天的温度大概是40℃左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面寻找更适合的环境，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。”
“铁面无私”——讲管理不讲人情
联想11人创业的时候，大家互相知根知底；人多了绝大多数人互相叫不上名字。11个人的时候，可以用谈心的办法，鼓舞士气，统一思想，激励大家为着一个目标奋斗；人多了就没办法这样做，就需要管理。
管理是人情的反义词。联想成立之初，柳传志有一个朋友叫马文豹，当时在联想排名第四，但马文豹一心想将联想开成“前店后厂”小“门脸”，柳传志就坚决将他撤换了。由于马文豹是柳传志众所周知的好朋友，上下震动很大。马文豹临走的时候，对柳传志说：“老柳，你是个当官的人。”意思是说，柳传志完全不讲交情，不讲义气。柳传志笑笑，没说什么。
至今让联想助理总裁刘晓林感受至深的是柳传志对他说的一句话，柳传志说：“晓林，是联想的事业将我俩拉在了一起，为了这个事业，我会把你当朋友，但我不是因为欣赏你而将你当朋友，不是！是事业将我俩拉在一起，为了联想的事业，我要和你交心地说话。”
1990年前后，在联想内部管理还不是很成熟的时候，联想急于使用年轻人，大量发展分公司，结果出现了大的问题，有些人想将公司分了，将钱卷走。柳传志毅然决然地将贪赃枉法者送交给司法机关，接着连续开了10次座谈会，跟着严格公司的财务制度，着手建立企业文化，制定联想管理大纲、岗位责任制以及部门接口规范，联想的管理建设从此开始。
