现实生活中，一边出台制度、一边破坏制度和钻制度空子的现象屡禁不止，关键就在于制度执行不力、落实不严，仍然有相当一部分“条例”停留在文件上、口头上。制度不落实，比没有制度更有危害。落实是制度管理的最关键环节，制度再健全、再完善，如果不执行、不落实也只能是一纸空文。因此，如果我们制定一条制度，就落实一条制度，制定10条制度，就坚决执行10条制度，不松懈，不手软，不搞“下不为例”，那些公司里光知道数钞票却不知道做事的“蛀虫”就难行其道了。
制度是依法行政的重要体现，是规范权力运行的有力武器，决不能容忍走形式、耍花枪。如果只是为了“作秀”，把制定制度作为应付上面、装点门面、吓唬下面的一种“标签”，那么再好的制度也会变质变味，禁令如儿戏，文件成废纸；如果领导干部不带头执行制度，搞“一手遮天”，言大于法，权大于法，制度则是有其名而无其实；如果忽视制度的权威，心存私心杂念，对自己有利的就执行，不利的就变通，制度成了“变形金刚”，有制度跟没有制度又有什么两样呢？
如果一项制度无人执行，无法“落座”，那么即使它在纸面上多么洋洋洒洒、法理上如何缜密性强、心理上如何受人推崇，也不能对权力构成制约。再完美的制度，科学的计划，如不执行和落实，不过是一种形式，一张废纸而已。
工作部署有千招万招，不抓落实也是没招，规章制度有千条万条，不抓落实也是白条。
执行力决定成败，企业需要优秀的执行者
海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：“如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。”
执行力的强弱决定一个企业的兴衰成败。而执行力的核心是人。只有拥有了强大执行力的人，组织才能拥有强大的执行力。企业需要执行力，其实需要的就是执行的人，需要不折不扣的优秀执行者。世界上最成功的企业无一不是拥有着不折不扣的优秀执行者，所有优秀的企业都致力于打造一支具有强大执行力的队伍和组织。
戴尔的成功在业界是有目共睹的，但是它成功的秘诀是什么呢？大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了戴尔超强的执行队伍，才算是触及戴尔成功的灵魂。下面我们就看一下戴尔是怎样培养员工的执行力的。
一、用数字说话
2005年初，在戴尔发布上个财年收入达到354亿美元的同时，就对外宣布公司要在2006年到达600亿美元的规模——这意味着戴尔公司定下的增长速度是市场平均增长率的3倍。这些几乎难企及的数字并不是对外界喊出的漂亮口号，而是戴尔公司必须有行动去达成的确切目标。戴尔的工作都是用数字来表达的，每一天必须完成任务的几分之几，产品的质量必须达到怎样的标准，戴尔的员工脑中都有一个明确的数字。
二、双主管制
戴尔通过多种机制对经理人的管理行为进行修正，以保障执行力准确无误地贯彻。比如，在关键岗位采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管作出一致决定时方能实施。这种共同决策的方式既可以发挥双方的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。
戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创新意识。
三、务实
销售人员加入戴尔正式上岗后，企业并不会马上让他挑起大梁，还会安排一位老员工在工作甚至生活方面进行指导。这一做法在戴尔内部称为“导师制”。这种务实的作风当然也与戴尔朴实无华的企业文化息息相关。
戴尔将执行能力作为企业的核心竞争能力，它要求企业中的每一个员工都必须具备强有力的执行能力。无论企业给你下达什么任务，你要做的，就是去执行并完成它，不要找任何理由来说明自己做不到。戴尔正是凭借着公司严格的执行文化和员工不折不扣的执行力，才成为行业的领跑者。
企业的生存和发展离不开优秀的执行者。如果没有人将决策者的思想和战略不折不扣地执行下去，贯彻下去，再伟大的设想也只能是空想。就比如海尔副总裁杨绵绵，没有她将张瑞敏的思想不折不扣地执行下去，那么张瑞敏的思想只能成为空谈。企业的发展需要优秀的决策者，同样需要不折不扣的执行者。当前，执行力已经被越来越多的企业所重视。无论什么时候，企业都在寻找积极主动、不折不扣地完成任务的优秀执行者。
执行力就是企业的竞争力
平安保险公司董事长马明哲在谈到执行力的体会时说：“所谓的核心竞争力是什么？就是执行力。我们可以问两个问题：第一，什么是核心竞争力？第二，你的核心竞争力是什么？答案都是——执行力。”
执行力到底有多重要？我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔在全球市场上独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。很多企业的经营理念和战略大致相同，但绩效却大不相同，道理何在？关键在于执行力！思科公司，在网络设备方面拥有垄断技术，但公司的总裁却认为公司的成功不在于技术，而在于执行力。
执行力对于个人，对于企业来说，是一种竞争力，是企业稳定、坚实发展的根本。
没有执行力，任何伟大的战略，任何远大的规划都是一纸空文。中国的市场刚刚苏醒的时候，一个又一个企业随之萌生，但是很多企业像划过天际的流星，只留下了瞬间的光彩，之后便归于沉寂。有多少家曾经叱咤风云的企业留给了中国企业界恒久的痛，它们的失利似乎有着某种内在的联系，就像吴晓波先生在《大败局》中探讨的，有着共同的“失败基因”。
那么，这种失败基因究竟是什么呢？
那就是——执行不力！
很多人常常把企业的失败归结于战略的问题，从表象上看来确实如此，那是因为很多优秀的符合市场规律的战略却因为失败的执行力而使公司遭受惨败，归根到底其实是执行力的问题。施乐公司就曾经有这么一个典型的案例。
1997年，施乐公司陷入战略发展的困境。当时IBM总裁郭士纳麾下的重要人物理查德·托曼被邀请担任施乐公司 CFO，托曼是一位很有思想的人，在美国被认为是一位颇受尊重的战略家。施乐公司聘请托曼是希望他能够为公司带来变革，帮助施乐走出困境。托曼没有让人失望，在担任CFO期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。为公司实施新的战略打下了非常好的基础。
两年后，托曼被提拔为施乐的CEO，他为公司制定了新的发展目标——将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流。
对于当时内部机制尾大不掉的施乐公司来说，托曼的整合资源的举措无疑是非常明智的。媒体预测，施乐公司未来一年的收益将达到5～10个百分点。施乐的股价因此一路上升。在1999年的年度会议上，托曼也亲口告诉股东们：“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”
在具体的转型战略中，托曼提出了两个至关重要的方案，一个是将公司的 90多家管理中心——主要负责是账目处理和客户服务——合并为4家。这将大大精简流程，削减运作成本，并提高效率。另一个就是要组建一支3万人的销售大军，由原来的以地区为单位转变为以行业为单位进行销售。这将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。两个提议都非常重要，而且非常必要。
但托曼制定的完美战略在具体的执行中遭遇惨败。
在实施合并方案的过程中，人员调动较大，执行出现空缺，许多订单遗失，甚至服务电话也无人应答。而销售方案中销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，不可避免地疏远了以前的许多忠诚客户。
托曼的计划没有得到有效的执行，反而打破了公司原先的局面，整个公司的士气开始下落，运营过程中的现金流开始变为负值。公司的股票价格由64美元跌落到7美元，公司被迫出售了一些子公司。2000年5月的时候，托曼被迫辞职。
表面上看，施乐公司是因为实施托曼提出的一系列举措而遭遇惨败，而事实上，托曼的战略是被媒体以及业内人士都十分看好的。施乐公司内部长期以来形成的俱乐部文化引发的执行力缺失才是导致公司转型失败的关键原因。正如托曼指出的那样，他没有权力指挥公司的队伍。试问一个懒散懈怠的组织如何能完成如此重大的企业变革？托曼的失误不在于战略的错误，而在于没有把公司的执行力上升到战略高度，为此他也付出了惨痛的代价。
执行力是企业走向成功的必备能力之一，更是一种思维方式、行为习惯和企业生存态度。对于企业来说，要想在市场中站稳脚跟，要想在竞争中占有自己的领地，最重要的不是有多么远大的目标，而是向着企业的目标立即行动起来。这种“行动起来”就是执行的能力。只有具备执行力，才能把优秀的战略变为现实。
执行力是当前每个企业面临的突出问题，是构成企业竞争力的基本因素。一个企业要想稳步发展，就要打造一流的执行力，因为执行力就是竞争力，是企业发展的根本所在。
