认知自己的执行角色
只有对执行角色有了强烈的认知，执行者才会产生强大的责任感，才会把自己的责任落实到位。
在组织管理和运营中，确定了目标，制订好计划之后，执行者就成了决定一切的要素。很多执行中的问题都是由于执行者没有明了自己的角色。因此，明了执行角色就成为执行中的关键一步，即使有再明确的目标，再完美的计划，如果执行者没有认知自己的角色也没有用。
有人会问：为什么一定是明了执行角色的人而不是像以往强调的明了岗位职责的人？我们一起研究一下足球。
2005年夏季，世界顶级足球俱乐部西班牙皇家马德里队来到中国，与北京现代足球队进行了一场国际友谊赛。随后，这支超级球队到了日本，与日本J联赛中的一支弱队进行了一场友谊赛，6大明星悉数上场，结果令人惊诧，竟然以0∶3的悬殊比分输给了日本的一支弱队。
为什么会出现这样的结果？罗纳尔多、欧文还是前锋，菲戈还是中场……其实，这次失败也很好理解，如果罗纳尔多是代表巴西国家队参加世界杯的决赛，他还会懒洋洋地踢球吗？肯定不会！这就是，知道岗位职责不一定明了角色！只有对执行角色有了强烈的认知，执行者才能执行到位。
应用到组织管理中，这就要求：
首先，组织领导者必须扮演好自己的角色。
在组织中，领导者既是管理者，又是策略责任落实最重要的主体。
领导者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备落实能力。在一些成功的企业里，最高层领导者都是一手抓策略，一手抓责任落实力。比如戴尔公司的戴尔就扮演了强有力的落实角色。他极有远见，通常在认定一个大方向以后，就亲自披挂上阵，带领全公司彻底落实。
因此，作为领导者必须既要重视策略又要重视落实能力。与此同时，优秀的组织领导者还要能训练出一批一流的落实人才。杰克·韦尔奇认为：“如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会。”
其次，中层管理者要找到自己的角色定位。
在组织中，中层管理者既是落实者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格落实和组织实施。如果企业全体中层队伍的落实力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的其他方案是无法实施成功的。
一个中层管理者提高责任落实力完成任务的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高整个部门的责任落实力，不是光靠管理者一人所能完成的，而要靠部门所有员工的共同努力才能完成。说到底，中层管理者的执行角色就是：对上提高责任落实力，对下提升领导力。
最后，基层员工要能充分认知自己的角色。
基层员工是项目经理、完成任务的基层指挥者，同时还包括最基层的操作者，他们都是完成任务的人，是责任的直接落实人，他们同样需要充分认知自己的角色，定位自己的角色，再去有效落实。
加拿大有一家酒店以服务卓越著称，而服务的卓越直接来自于酒店员工对角色的充分认知——让顾客满意是所有员工的角色要求。一次，有一个客人因为急着赶航班而把行李遗忘在酒店里，他在机场给酒店打电话，酒店立即派了个门童给客人送行李。但门童赶到机场时，飞机已经起飞了，这个门童做了一个其他酒店员工很难作出的选择——买了一张机票直飞纽约，并把行李送到了客人手里。
门童之所以有这样的举动，并不是他的岗位职责决定的，而是来自于他对自己角色的理解，他觉得为了不让客人着急，应该采取一切手段把行李送到客人手中。这就是他的角色认知。
可见，明了自己的执行角色是解决责任落实问题的关键！执行者能否实现执行目标、能否在执行过程中充分展示自己的能力，落实自己的责任，首要的问题是他能否充分认知自己的岗位角色。
明确执行的目标
两点之间，直线距离最短，这是每个人都懂得的道理。试想，从起点开始出发，不停地变换最终目的地，当我们最后到达终点时，我们已经走了多少弯路？如果从起点出发，直接朝着终点进发，我们就不用多走弯路了！因此，从这个简单的道理中我们应该得到启示：明确执行的目标，才能避免走弯路。
目标不明确，指令不清楚，就找不到执行的方向和切入点，导致行动的茫然和时间与精力的浪费。任何执行都需要一个明确的目标，只有明确了目标后，执行力才有前进的方向；目标明确后，团队和员工才能在工作中形成一股合力，更好地表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。
长虹的CEO倪润峰对于目标是这样阐述的：一定要有明确目标，在追求目标的过程中一定要有坚定的信念，要咬定青山不放松，这样才能做到全身心投入，行动起来才能敏捷、有力度，唯有保证目标正确、信念坚定、行动有力，才能保证一直做正确的事和正确地做事。
一个人要想在职场中获得成功，就必须有明确的目标。目标应当简明扼要，并且量化到具体的数字上，比如说希望降低成本，你就要明确降低多少，是降低8%还是10%；比如说改进服务，就要明确电话订单是在收到后的24小时内还是36小时内得到处理；比如说提高质量，就要明确使退货率低于销售额的3%还是1%。没有明确量化的目标，执行起来可能就会胡子眉毛一把抓，没有重点。下面一则猴子的故事很好地说明了这点。
一群猴子来到一个农庄，发现很多的农作物和果子，高兴极了，于是猴王说：“小的们，听好了，把这些玉米、西红柿、西瓜、苹果等都给我搬回去，越多越好！”猴子们听到猴王的命令后，一拥而上，可它们一执行起来就犯难了，每只猴子的力量都是有限的，到底自己多拿一点什么好呢？于是，捡了芝麻，丢了西瓜，掰了玉米只好丢了苹果，最后，它们的收获都有限，猴王的目标没有完全实现。猴王生气地吼道：“你们怎么搞的，我不是让你们把所有的东西都给我搬回来，越多越好吗？怎么才搬回来这些？”猴儿们叫苦道：“大王，那里的东西品种太多了，我们不知道到底搬什么好，而且，我们每个精力和能力都有限，凭我们的力量，不可能把那么多东西都搬回来呀！”猴王反思并后悔道：“早知道这样，当时还不如叫你们只搬玉米和西瓜算了！”
可见，目标要清晰、明确、具体。目标不明确只会分散执行中的资源和精力，最后的结果往往不容乐观。
一个没有明确目标的企业或个人就像一艘没有舵的船，只会到达失望、失败和气馁的海滩。前美国财务顾问协会的总裁刘易斯·沃克有一次接受一位记者有关投资计划的采访。记者问他：“到底是什么因素使人无法成功？”刘易斯回答：“模糊不清的目标。”
美国明尼苏达矿业制造企业（3M）的口号是：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”这句话不仅适用于企业经营，对个人工作也有指导。“年轻人事业失败的一个根本原因，就是做事没有目的性，他们的精力太过分散，以至于一无所成。”这是戴尔·卡耐基在分析了众多个人事业失败的案例后得出的结论。如果在执行过程中不能明确自己的目标，每次努力注定只是做无用功而已。
明确目标之后，接下来要做的就是下定决心，想办法达到目标，不要受不利环境的影响，不要去考虑别人怎样想、怎样做、怎样说，要以专心致志、不懈努力、集中力量来坚定达到目标的决心。
无障碍沟通保障执行
沟通协作对于任何群体、组织以及个人的工作效果都十分重要。在世界各大商学院和商业研究机构对成功管理者的调查中，对于“什么是他们工作中最主要的技能”问题的回答的统计，“沟通能力”始终排在首位。全球经济一体化的环境，更要求员工不断与不同文化背景的同事、客户、合作伙伴、供应商等频繁沟通。
事实上，沟通在企业管理执行过程中的地位不可忽视，它在现代企业管理中所发挥的作用将越来越明显。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。沟通不良几乎是每个企业都存在的通病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员面前。
在工作人际交往过程中，大家会经常遇到因脾气、性格、素质等不同的人而在沟通过程中产生差异，往往导致沟通的失败。因此，了解不同风格的沟通对象，有助于启发自己的思维方式并因人而异的调整沟通风格，运用灵活的沟通手段。
1员工如何对待新来的上级领导
每个上级领导风格不同，作为员工的你应该学会观察和适应不同领导者的不同风格，在工作中尽快掌握与上级领导协调与配合的方法，尽量提高自己的执行力。
俗话说：“新官上任三把火”，新上级希望每把火都能够烧得有成效，取得辉煌的成果；希望每把火都能树立起自己的高大形象。因此，员工要想在以后的工作中能够与上级融洽相处，这时就应该态度鲜明地表示赞成，一丝不苟地进行落实执行，用实际行动向新上级表示尊重和支持，不要表现得冷淡，或者故意唱反调、对着干等，这些都不是明智之举。表达对上级支持的最好的方式就是采取积极主动的工作态度，要做到深入地理解和领会上级的意图和精神实质，并能够把它融会贯通到自己的工作中去。
在工作中，对新上级的新举措表示支持的一个常用方法就是按照新上级的框架办理，分别制定出本部门或本岗位的新举措。
2如何对待高层首脑人物
高层首脑人物，对于公司来说，就是董事长以及总经理一级的人物，对于党政机关来说，就是局长、部长甚至更高级别的。从一般公司员工来看，这些人好比天上的神仙，虽在一个地方上班，但心理上却相距遥远。
对于平时很少接触的高层首脑千万不要对他们敬而远之。应该记住：不要回避上级领导，不管他是哪一级的。有机会的话，或是自己找机会，积极主动地去“接近”他们，向他们“打招呼”，和他们“畅谈”。
3如何对待直属上级领导
与直属上级领导的关系如何，对你能力的发挥、工作成果的体现，都有很大的甚至是决定性的影响。努力去获取直属领导的信赖，成为他的“好助手”，才是员工处事的基本方法。
要自告奋勇当上级领导的助手。麻烦的工作没人愿意接，上级领导最了解这一点，也常常为此烦恼。这时，如果有自告奋勇的下属，上级领导就会很高兴。在你把困难工作接下来时，应事先得到上级领导的协助，遇到困难时可以获得帮助，提高个人的执行力，顺利完成时，也可以与上级领导共享功劳。
