强调“速度经营”的三星，有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者似乎有些自相矛盾，而三星以其独特的亚洲模式解决了这一矛盾。
早前韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业却往往要用36个月。 很多三星员工认为，三星的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，三星海外分部掌握实权的基本上都是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA.
成吉思汗正是这种快速执行文化的老师，因为成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合，曾经还被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。
1.业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常简单，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。
2.网络化的能力。13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星（中国），中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。
3.赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要业绩优良，提升就会非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。
对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示：“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大地提高员工的积极性，也就有助于实现速度经营。”
有一个细节很鲜明地体现了三星的准军事化组织风格：三星员工有一种游戏叫喝“忠心酒”。下属为了表示对上级的忠心，把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面喝了这个“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是认为其中掺杂了太多的集体主义精神，会使权、责、利的关系搞不清楚；二是认为讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。
《蓝海战略》作者钱·金曾经将三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法——“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。
