张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE的韦尔奇，他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔正在做的。海尔要把每个员工经营成SBU，就是要充分发挥每位员工的创新精神，成为海尔发展的动力，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。
SBU是strategical business unit的英文缩写，即“战略事业单位”的意思，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又能保证集团战略的实现。
海尔的做法是使企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”，其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。
海尔推行SBU机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务的僵化的“螺丝钉”。“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”张瑞敏一语道破“螺丝钉心态”的弊端。
因此，看企业发展前景，不是看它的规模大不大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持整体细胞的活力，虽然有老化死掉的，但还会有新的细胞生出来，不断进行新陈代谢。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。
海尔这个独特的经营思想正在逐步地被国内外企业界接受和效仿。张瑞敏在第八届“亚洲的未来”国际交流大会上，将刚刚创建的SBU思想献给了听众。三洋电机的井植敏会长评价说：“张瑞敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马。”
SBU的真正难点在于实际执行，但是技术上的难题也不容易解决，因为SBU的基础是首先对岗位进行分析，岗位分析的实质是给岗位定价，给人定价。海尔现有3万员工，按随机抽样调查的样本，至少应发500张调查表，需要做大量的调研和核算工作。
张瑞敏表示，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且最多只能借6个月，到时候市场利润再上不来，就会请他离开。所以，SBU把市场的压力直接转移给了员工。
海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是一个典型。他感叹说，SBU把他从一个普通的采购员变成一个采购经理。他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在要参与设计、生产和销售的过程中不少“分外事”。例如他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，责任一直要追究到他。SBU给了员工最大化责任，还给了员工同样大的创造空间，而后者才是管理者最想赋予员工的东西。
2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，还争得了同行中的最大价格优势。2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，使个人的价值增值。
马斯洛在需求层次论中，明确指出追求自我实现是人的最高需求动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。实际上，这种自我实现体现的就是成就感。
SBU一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU机制，把创新思维和员工自我实现需求有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。
