如今，“从距离中寻求接近”成了红蜻蜓集团的企业理念，经过7年多不断接近的过程，红蜻蜓成长为一个年产近900万双鞋、总资产近5亿元的精干企业，并成为温州最年轻的“中国名牌”。
温州的民营企业多是家族企业，老板下放财权的并不多。钱金波认为，老板和钱还是离得远些好。如果天天和钱打交道，就会把钱看得很重，这样就可能给一些判断和决策造成负累。钱金波坦言，自己和温州其他企业家比起来算是比较轻松的。但是轻松不是偷懒，是敢于大胆地放权。在他创业3年之后，精力、体力明显不支，还有一些挥之不去的人情因素对企业发展的限制。于是他下定决心把财务一支笔交出去，并且是交给一个诚实可信的“外人”。这个“外人”就是现在红蜻蜓集团的李总，原来是当地物资局局长。
请人管钱就会产生责任，而责任的基础就是信任。除此以外，管理过程也应当用制度去制约和监督。“我的信任也好，他的责任也好，都要根据并符合企业的规章制度办事。财务总监的权力范围，是在董事会预算前提和审计额度内、在董事会决定的财务制度下进行审批。”在企业发展到第二个三年之后，钱金波再次主动拉大了自己与金钱、权力和企业的距离。
后来，钱金波毅然辞去了总裁的职务，将此重任交给另一个“外人”——原乡镇企业局局长钟普明。对于普通人来说，这实在是一个气度非凡的举措，在当地引起了很大的震动。但钱金波非常冷静，因为在此之前他已经是深思熟虑了。他说，集团事业越来越大，虽然他是创立者，但未必是最好的管理者。在他周围的许多企业家，亲手创业又亲手败业。他们拿出所有的精力和财力做企业，真可谓是鞠躬尽瘁，企业反而越做越差。所以钱金波认识到，做企业重要的是要企业永远年轻，越来越有竞争力，而不是个人在什么位置上。
红蜻蜓率先在温州民营企业中突破家族式管理，建立健全了现代企业管理制度。而在与金钱和权力拉大距离的过程中，钱金波也无限接近了企业最宝贵的资源——人。
那么，如何才能缩小距离、寻求接近呢？红蜻蜓的战略是：品牌开路，文化兴业。文化决胜未来在钱金波的经营哲学中，文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是要靠制度保证的，还有些则是靠制度不能完全解决的，比如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，唯有企业文化。在钱金波看来，企业文化的力量主要体现在两个方面：一是监督力，一是止滑力。文化就是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做。这种提醒就是一种融入日常生活中的监督，更及时、也更容易被接受。至于止滑力，也就是企业的抗风险能力。有着优秀企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济、共渡难关。企业文化可以把合同契约发展成心理契约。
在商言商，钱金波对此从不避讳。很多人说他像个文化人而不是商人，钱金波总是矢口否认：“不！我是个商人，但我一直致力于拉近文化和商业的距离。”
