直到今天，约翰·钱伯斯仍以成长过程中培养的家庭价值观为荣。他和他的父亲是好朋友，而他为了参加女儿的生日晚会取消了与克林顿的会面。在思科，约翰·钱伯斯同样善于营造一种和谐、平等、与人分享的企业文化氛围。约翰·钱伯斯之所以受到所有员工的喜爱，更多的是他的个人魅力和管理制度上的因素。
“如果在其他公司我也会是一名CEO，但因为钱伯斯我留下来了。”霍华德·查尔尼说，他现在是思科公司的高级副总裁。查尔尼曾是一家著名公司的创始人，后来被思科收购。查尔尼说：“这里有很多人可以去建立自己的公司，也有很多人曾经有自己的公司，约翰与我们完全平等。假如他像对待下属一样对待我们，我们可能早就离开了。他听取我们的意见，给我们权力和资源，然后给我们一个高得难以置信的销售目标，使我们始终面临挑战。他有一种不可思议的力量，使我们团结在一起。”
人情味的确是约翰·钱伯斯的管理绝招。浓厚的家庭亲情和困难的经历，养成了约翰·钱伯斯细腻、敏感的性格，他让员工感到真诚，值得信赖。他的管理心得是：提供一份不至让人心灰意冷的薪水和一个令人快乐的工作环境。在现实基础上，把工作目标定得尽可能高一些，因为这也是让人树立信心、改变世界的基础。作为一个企业的领导人，必须创造一个积极向上的人际关系。他经常会带一些可口的糖果去思科的各个部门联络与员工的感情。“我发现这真的是一个有效的办法。如果是为了薪水和晋升，即便人没有去看他们，他们也会同样努力，但那样的话员工会认为自己只是受雇佣者，而不是企业的参与者。在思科，任何一名员工都可以直呼我的名字。”
在一个固定资产几乎可以忽略不计的公司，员工才是最有价值的资产。思科股票从上市到现在上涨了1000倍，于是他们建立了狂热的期权文化。思科的工资水平并不是很高，约翰·钱伯斯和其他最高层管理人员的年工资大约是30多万美元。但是加上期权的话，约翰·钱伯斯年收入就会超过1亿美元，在美国1999年十大收入最高的CEO中排名第五。思科前500名的高级经理每人的年总收入在1000万到4000万美元之间。
思科采用的全员持有期股是其他公司很少采用的模式。这是一个将公司的目标与员工的目标合为一体，并让员工分享和分担公司的成功和挑战的非常独特的方式。这种方式非常有效。而大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工，他们只会给公司的最高层发放期权。“如果我愿意，我可以获得比目前多10倍的期权，也可以不与我的员工分享。但这不是我们的做法。”约翰·钱伯斯说。
思科期权方案的设计与其他公司极为不同。思科的期权一般需要四到五年的执行期，这是为了避免那些只想工作一两年的人所带来的麻烦。另外，思科的员工几乎每年都能以期权的形式获得差不多5%的公司股份。思科每年都会发放期权，只要员工抱着长期的预期，短期市场波动并不重要，重要的是股价在三年、五年甚至十年后的表现。
约翰·钱伯斯总是说互联网改变了思科自己，最终会改变整个商业世界。约翰·钱伯斯认为，互联网就是商业世界里的平衡器。正是因为思科在所有方面利用了互联网，所以它能从众多的竞争对手中脱颖而出，并与它们成为合作伙伴。
互联网不但改变了思科的一切，它也使虚拟制造、降低库存等成为可能。思科的客户82%的订单通过网上下达，85%的客户支持通过网络进行。思科每月都会收到2万份通过网络发来求职书。思科能在24小时内做出财务结算，等等。所有的这些都是通过互联网进行的，互联网的应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还要多。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，这就使得全球范围内每个竞争领域的成本、赢利及数据信息变得透明，从而思科能够充分授权，员工可以快速决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧，极大地增进了效率。结果思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司的员工只有22万美元。 互联网的秘密就在于授权，而思科的秘密也是在于授权，这正是约翰·钱伯斯所说的：互联网改变了思科的所有方面。
