在私营企业尤其是家族企业，要想得到真正的长远发展，必须有明晰的产权。俗话说“共患难易，共享福难”，当企业发展到一定规模时，家族成员就会开始关注自身待遇问题。如果处理得不好，就会使整个企业处于管理的混乱状态，进而影响公司的整体运作。管理成本加大，企业效益下滑，最终企业会逐步失去活力甚至倒闭。
私营企业要想活得久，就要“亲兄弟明算账”，明晰产权，在这一方面，正泰集团是一个绝好的例子。
1990年，正泰集团创办人南存辉通过合资及引入股东完成了正泰大厦至为关键的基础构建工作。其中合资人是南存辉的妻舅黄李益，股东有胞弟南存飞，外甥朱信敏，妹夫吴炳池，及远房亲戚林黎明，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益以合资后转贷的形式。正泰集团通过第一次股权改造，构筑公司核心创业管理团队，明晰产权关系。从1991年至1993年，南存辉以股权为资本，将30多家外姓企业纳入正泰麾下。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。
但是，集团化仅在产品配套、资源共享、资金流动方面给了正泰以帮助，真正的科学决策则根本无法做到。因为48个出资人使集团凭空多出了48个管家，人人都想占山为王，人人都对正泰集团有支配权，集团化更是形散神也散，才引出了正泰集团从1996年开始的集团股份制重组。
1996年正泰集团提出了“产权多元化”的口号，当时如何在一个家族企业内部建立所谓的现代企业制度并没有先例，稍有迟疑，将会使企业“失血过多”。
最重要的问题是，如何让家族人心甘情愿地被稀释，而且稀释到什么程度是极限。南存辉提出两点要求：第一，必须弱化家族持股的绝对数量，以便使新的股东进入；第二，保证恰当的股权级差，变家族企业的相对控股为创业者的相对控股，以保障决策顺畅和未来上市后的权益。
确定了产权改革的基本原则，接下来还要清晰产权的现状。在细致的清产核资之后，正泰集团在4个层次上进行产权调整。
在集团内部，以全资子公司温州正泰电器为主体，以清产核资为基础，淘汰破旧、损坏、质量低下的生产资料和不合格的人员，对债务进行剥离，将有效的资产以等价股份的收购或兼并入集团本部，并严格遵守消灭其法人资格的原则。这部分占集团资产的大头，大概60%以上。
对非低压电器生产但有很好发展前景的企业投资项目，按照清产后的结果进行同业的横向合并，并由集团投入大量资金控股，支持发展，遂形成了“正泰仪表仪器有限公司”等非低压电器生产的知名企业。这一部分占集团公司资产的20%。
对于资产规模较小，没有资格进入正泰集团和控股子公司经营范围的子公司，正泰以少量资金参股但不经营，并允许这些企业使用正泰的品牌和销售网络。而一些与正泰主业无关的子公司，则被劝退。
经过这番出人意料的调整后，正泰形成了有序、多元的组织结构，不仅有利于管理和生产效益最大化，而且便于日后根据公司环境、外部环境变化及时做出进一步调整。
温州正泰集团现在是中国低压电器行业最大产销的家族式民营企业。企业年销售收入达到60多亿，员工13000名，从20世纪90年代初，该企业坚持以产权制度改革为核心进行企业创新，先后经历了股份合作、公司制、集团制、（控股）集团公司四个发展阶段；形成了以集团公司为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的母子公司管理体制；建立了真正意义上的现代企业制度，实现了“家族企业”向“企业家族”的跨越。
正泰在企业解决了结构体制问题的基础上，从人才结构和人才资本进一步优化，建立起健康、良性的激励机制，吸引并留住大批优秀技术和管理人才；同时聘请国内外专家、学者为集团的独立董事和高级顾问，形成自己智囊团和决策委员会、以更强的发展后劲和更大的气魄参与到新一轮的国际化竞争中。
正泰集团由一家小规模的家族式企业发展为低压电器世界知名的企业，走的是一条体制创新、管理创新、产业报国、艰苦创业的成功道路。南存辉的管理思想是民营企业家学习的榜样。
