2008年3月28日，一份签有1055位车主名字的联名信通过邮政快递，递交给了中国保监会。联名信指出保险公司的经营成本过多地分摊了交强险份额，请求保监会对中国平安保险（集团）股份公司高管的千万元年薪进行调查。
随后，平安集团针对此事作出回应称：公司相关财务报告均经过国际会计师事务所审计确认，并且严格按照保监会的相关规定核算。另外，平安人力资源部相关人士业宣称，平安的薪酬激励制度由董事会聘请国际的独立薪酬顾问，根据国际、国内的薪酬水平、公司利润及业绩的增长确定，经董事会薪酬委员会考虑及建议，并由股东大会审议及批准。
虽然，平安公司作出了一定的解释，可是，人们对于平安高管的高年薪仍然议论纷纷，不少人开始质疑平安高管的高薪水的来源，中国平安董事长马明哲该不该拿如此高的年薪。 2008年的中国平安可谓流年不利：年初的再融资风波、“高薪门”，到金融危机中富通投资的巨亏，昔日的这个资本市场宠儿业绩重挫。此前，投行界人士普遍猜测马明哲薪酬将会下降50%以上，主要依据在于平安的薪酬体制是与绩效高度挂钩。在高管薪酬中占80%的业绩奖金及期权兑现可能受到影响。
富通投资的惨重损失使马明哲深感痛心，平安公司高管曾经就这件事连开了几天的闭门会议来反思。反思过后，马明哲更是做出了一个反差极大的决定，那就是“零年薪”。显然，挨了一年骂的马明哲渴望以分文不取的方式表达与员工同舟共济的决心，而金融危机下公司业绩不佳，以及巨额的亏损促使他做出这项决定。
其实，“年薪门”引起的舆论，不在于没瞒住高管的年薪，或是高管拿多少年薪，而是在特殊时期作出特殊的不宜之举，撞到社会的枪口上也属必然。当危机成为必然的时候，方法论已经退居其次了。
零年薪姿态的作出，或许会使马明哲的“年薪门”事件告一段落，但企业高管到底该拿多少，到底应该坚持什么原则，企业应该怎样才能真正地同员工一起抱团渡过危机，问题似乎并未因此而获到答案。
美国麦考密克公司在老麦考密克去世之时，几近倒闭的边缘。新总裁上任之初，就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工薪水每人增加10％，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”措施公布之时，员工们顿时惊呆了，几乎不相信自己的耳朵，转而对年轻力壮的新总裁这一做法表示由衷的感谢，从此士气大振，上至总裁，下至普通员工，共同努力，公司一年内转亏为盈。麦考密克公司因这一独特大胆的减时提薪的激励方法，使员工士气大振，公司发展更加迅速，如今已成为国际知名的大公司。
当一个人意志消沉或兴致渐减时，要重新激励其雄心，使其兴致逐渐旺盛，最好的方法就是“赂物”。“赂物”并不是简单赠予物质，还包括精神方面的表扬、希望等各种心理需求。“赂物”能壮志，早在《孙子兵法》中就有所提及。兵法云，“赏其先得者”、“胜敌而益强”正，是这一方法的具体体现。当企业出现危机，人心涣散时，这一方法不妨一试。
平安高管“年薪门”已经告一段落了，但是从高薪到零年薪还是逃脱不了作秀的嫌疑，不论初衷为何，最终能够渡过难关，才是好措施。
“天文年薪不该拿，但‘一元年薪’甚至‘零年薪’也非解决高管年薪问题的长久之策，”专家认为，“无论采用何种薪酬体系，坚持公司治理、与业绩挂钩才是真正的核心。”所以，无论高管拿多少年薪，还是应该把经营重点放在如何解决危机、走出困境的实际行动上。
