“龙的”这个品牌进入人们视线的时间并不长，但是在全国各地的家电连锁卖场，“龙的”已经成为国内精品小家电产品中唯一和飞利浦、松下等国际品牌同等定位、同等陈列的产品。2006年，龙的集团销售收入突破25亿元，坐上了国内精品小家电的头把交椅。
为什么“龙的”能在国内家电行业竞争空前激烈，并且大企业早已经布好局，各占一方的情况下，成功进入这一行业，并成为某一细分市场的霸主呢？
龙的集团前身新东方集团，曾经是国内代理商“一哥”。先后成为美国惠而浦洗衣机、荷兰飞利浦小家电、日本松下小家电、德国好运达小家电、韩国LG洗衣机等国外知名品牌的中国总代理，年销售额近20亿元。
在代理经销产品的过程中，“龙的”掌门人张矩标发现，虽然国外品牌的小家电产品价格远远高于国内产品，但是消费者对其认可度仍然非常高。同样的产品，国际品牌的人性化设计更受消费者欢迎。
但是，当时的国外品牌，并不能完全洞察中国市场，很多国内市场急需的用品，都是一片空白。新东方集团作为市场终端，深刻了解了消费需求。当时，很多消费者提议新东方自己也制造一些产品。至此，张矩标已隐约看到一个庞大的新市场。庞大的市场需求，促使张矩标考虑转型：顺应消费者的需求，建立自己的制造系统。
1999年，“龙的”自创品牌，而其选择的产品，既是飞利浦等国外知名品牌的市场盲点，也为国内消费者所普遍需求，其核心产品主要在电水壶、吸尘器、榨汁机等领域。
而此时，很多传统小家电企业，正陷于混战之中，没有看到精品家电的巨大潜力，进入者比较少，竞争的激烈程度较低，给了“龙的”充分的成长空间。
经过几年的努力，“龙的”在精品小家电行业占据着绝对的主导地位，“龙的”已是国内精品家电领袖型品牌，据市场统计数据显示，“龙的”电水壶连续3年市场销量第一，电熨斗、榨汁机、电吹风等诸多产品均进入行业前三名。在精品小家电领域，“龙的”赫然已成为与国外品牌相抗衡的标志性企业。
精品小家电产品更加凸显了消费者的个性需求，具有浓郁的个性化特征。工业的规模化与个性化需求之间相差较大，“龙的”把握了其中的平衡点，既非完全意义的订单式生产，同时又整合了消费者意见的产品改善，尽可能贴近终端消费者。
“龙的”的商业模式，在于“逆向打通价值链”，目前的中国家电企业，都是先造产品，再寻求渠道，即传统的先工厂后市场。很多企业或者自建渠道，或者是依赖于大卖场，最后造成如“格美之争”的种种矛盾，在与商家的博弈中处于尴尬境地。而“龙的”借助经销商出身的禀赋，却是先拥有渠道，以终端为驱动力量，从而打通渠道、品牌、产品的脉络，为公司价值曲线注入更强的终端因素，带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。“龙的”销售方面负责人冯兴平将其策略总结为22个字：“优秀的终端形象，持续的终端演示，抓住关键销售时段。”
先控制终端，再进行制造，正是暗合现代商业中的顾客驱动模式，相对于中国传统家电企业的先工厂后市场模式，“龙的”逆向打通价值链的模式，无疑具有极大的典型意义，可谓家电企业发展模式的“第三条道路”。
