不同于以往了，之前SOHO之所以能创下销售奇迹，有一个最基本的要素，那就是SOHO都是建在北京最好的地段上，仅此一条就可以招揽无数投资客。但随着不断地开发，CBD留给潘石屹的机会越来越少了，SOHO曾经最倚重的买点开始失去竞争力；其次是“房”不同于以往了，在早期SOHO品牌的确立，一定意义上依托于其SOHO理念与建筑形式的新颖，但是由于竞争的加剧，潘石屹却需要依靠收购获取一些项目，而这些收购的“烂尾楼”当然没有SOHO风格那样大的吸引力了。
建外SOHO的“停电门”事件让潘石屹不得不重新思考自己的商业模式，特别是在项目的物业管理方面。同时，“停电门”
事件给SOHO中国以及潘石屹本人所造成的负面社会影响也需要潘石屹来缓解。
潘石屹的战术
1.“博客疗法”化解停电危机
面对突如其来的“停电门”危机，经历过大风大雨的潘石屹并没有慌乱。在经过思考之后，潘石屹选择了自己非常常用的公关手段“博客疗法”，也就是在他自己的个人博客上对事件进行了说明。
针对本次事件，潘石屹写了一篇名为《建外SOHO雪天断电停暖，居民急切等待政府救援》的博客。在博客中，潘石屹描述了建外SOHO小区出现的问题，他写道：居住的建外SOHO小区，在北京下雪的那天断电停暖，室内温度不足3度，已经到了崩溃的边缘。不过，潘石屹博文的重点还是放在了问题的原因分析上。他指出，“停电门”事件的根本原因还是在于两家物业公司的纠纷。同时潘石屹用非常人性化的语气，说明问题的严重性，并呼吁有关政府出面救援。
“停电门”事件的确给SOHO中国的声誉带来了一定的负面影响，但是潘石屹的危机处理方式也是亮点颇多，收到了不错的效果。
通过博客说明，一方面，潘石屹指明了问题出现的主要责任方是物业管理公司，而不是SOHO中国。潘石屹巧妙地将公众舆论的矛头从SOHO中国转向两家物业管理公司。另一方面，潘石屹将处理“停电门”事件的应对措施公布于众。潘石屹在博文中提供了公司的紧急账号作为公开的缴费平台，以此手段来解决业主的欠费未缴问题，让广大业主度过难关。同时，他还号召马上启动新业委会选举，让真正能管理小区的物业公司进来，改变建外SOHO目前混乱的物业管理现状。
值得关注的是，潘石屹整个博客都是在以小区业主的身份说话，而不是以SOHO中国老总的身份。这也间接地传达了，其实自己也是事件的受害者，一次取得其他业主的认同。甚至在接受媒体采访时，潘石屹也表示自己在小区的家里也因温度低而是用电暖器，这也换来了受冷的业主们的共鸣。
2.成立自有物业管理公司，接手旗下项目的物业管理尽管潘石屹通过个人博客发表了相关说明，有效地化解了“停电门”事件给SOHO中国的声誉带来的负面影响。但是，建外SOHO东区现实存在的物业管理不力的现状却没有改变。为了彻底从根源上解决问题，潘石屹决定公司成立物业管理公司，接手旗下建成楼盘的物业管理。
虽然，物业管理给公司带来的利润很低，但是为了使自己的项目保值增值，以及留住自己的老客户，潘石屹还是毅然选择了涉足物业管理领域。其实对于房地产开发商接手物业管理，学术界和实践界一直持观望和不支持的态度。主流观点认为，从长期来看，物业服务应该社会化和专业化，由专门的物业管理公司来运营，而开发商不应该在非核心业务上浪费过多的资源和精力。
不过，在成立了物业管理公司之后，潘石屹却说其实发展售后的物业管理业务是自己早有的打算。只是“停电门”事件让自己觉得这件事情的确已经是刻不容缓了。
SOHO中国公司的内部人士也表示，建立物业公司的主要目的是维护品牌形象，对旗下楼盘保值增值。SOHO的物业管理公司除负责建外SOHO项目之外，还负责管理三里屯和中关村的项目，日后还将接手其他项目。
坎外真经
1.良好服务的重要意义不能仅用表面的盈亏衡量
面对日益激烈的市场竞争，良好服务日益成为企业的核心竞争武器与形成差异化的重要手段，同时良好的服务是企业降低顾客流失率和赢得更多新顾客的最有效途径。而在房地产行业，有一些开放商都是只倒地不开发，而另外很大部分是只管开发不管物业，或者即使提供物业管理服务，也是极小的规模。
这个时候，如果一些房地产开发商能够给业主提供良好的物业服务，那么它必将赢得更强的市场竞争力。
其实，房地产业的很多龙头型企业都非常注重所开发项目的物业管理。如国内地产老大万科，其在所开发项目的物业管理方面是有口皆碑的。除了维护服务，万科还为业主们提供各种特约的入住服务、商住服务、居家服务、资产管理服务等。
公司每年在物业管理上的额外补贴就达到千万以上，初看是万科在耗费极大的精力和资源在做一些没有太多价值的事情，但是通过一些计算显示，这些付出带来的是万科项目的价格比周边楼盘的价格平均高出10%。
从这里可以看出，良好的物业服务对于房地产企业的重要意义，这种作用是不能仅用表面的盈亏来衡量的。潘石屹成立物业管理公司，为旗下项目提供物业管理服务，对致力于长远发展的他来说肯定是有助于提升企业的竞争力的。其实，不仅仅在地产行业，良好的服务在各个行业都是十分重要的。良好的服务对于服务行业的重要性不言而喻，服务就是他们的产品，服务质量的好坏将直接影响企业的发展。对于非服务行业，良好的服务也是提升其竞争力的有力支点。制造业为客户提供的售后服务一直是客户在购买产品是十分关注的要点。
著名战略管理大师迈克尔·波特在其价值链分析法中，就将服务作为企业的基本活动之一，提升服务质量是为企业增加价值的一个非常重要的手段。因此，良好的服务对于企业而言是必不可少的，要获得持久的竞争力，企业就应该为客户提供良好的服务。
2.从容地面对任何的意想不到
人的一生中总有许多意想不到的事情发生，当我们遇到这些出乎我们意料的事情时，我们应该如何面对呢？潘石屹面对此类情形时，选择了从容面对。他说过：“我们每个人都不希望发生出乎我们意料之外的事情，如果我们能够想到的话也就不会去做。可是这些意料之外的事情我们却不得不去面对，否则我们的生活和事业将很难向前迈进一步，同样也很难取得成功。”
选择从容，看似是选择了一种慢节奏，实际是选择了理智，一种将能够更快抵达成功高地的策略。
3.面对危机，不回避困难
有这一则小故事：
三个旅行者结伴去一个小庙投宿，半路上被一块巨大的石头挡住，爬上去和绕过去都是不可能的。此时天色已晚，在这荒无人烟的地方，除了山上的小庙，再找别处投宿已经不可能了。
正当三个人发愁之时，突然走出一个肩背大搭裢，手捧破钵的和尚。这个和尚口中念念有词：“此路由我开，此路由我踩，要想越过去，留下买路财。施主，想过去吗？每人留下100文钱，自然就有办法让你们过去。”
第一个人听了之后，毫不犹豫拿出100文钱，然而另外两个人觉得100文钱太高了，所以与和尚讨价还价起来。
和尚没有理会另外两位旅行者的不满，他把破钵往大石上一扣，石块没了，第一个人顺利地过去了。和尚把破钵拿起，只见大石岿然如故。第二人不再犹豫，拿出100文也想要过去。
和尚说：“现在涨到200文！”那人只好给了200文，也过去了。
见此情景，第三个人慌忙拿出200文。此时和尚却说：“不行，现在涨到300文了！”那人纳闷，就问其中缘故。和尚说：
“回避困难的时间愈长，付出的代价自然就愈多。”
其实，不管是企业还是个人，在前进道路上总会遇到困难，遇到危机。如果面对困难，选择回避，那换来的必将是更沉重的代价。只有迅速地直面困难，才能找到解决困难的方法。刚刚卸任的温家宝总理曾到中国之声广播电台与广大听众交流。
他开头的第一段话就开门见山地明确指出“对敏感问题不要回避”。回避问题就不能解决问题，只有直面困难才能取得前进。
潘石屹在处理“停电门”事件之时，虽然采取了巧妙地公关方法，但是他面对SOHO中国存在的问题和困难没有回避，而是选择直接面对。潘石屹鲜明地指出建外SOHO东区物业管理的问题，同时拿出解决这些问题的应对措施。潘石屹坦诚的态度得到了大家认可，这也是潘石屹一直屡试不爽的法宝。
第十三道坎：突发“讨薪事件”，席位制销售模式或将终结
在地产界声名鹊起的潘石屹，在销售方面的确有其非常独特之处，屡屡创造业界销售奇迹。2011年以来，SOHO中国又创造了一种新的销售模式——“席位制”销售模式，并依靠这种模式取得了不错的业绩。不过，这种独特的销售模式也存在一些问题。
2011年12月，SOHO中国上海分公司被曝拖欠销售人员几百万薪资。被“欠薪”的员工齐聚上海中山广场进行抗议，要求公司迅速补发拖欠的工资。“讨薪事件”引发了SOHO中国上海销售团队的混乱，让SOHO中国正处于高速增长的上海地区业务紧急刹车。潘石屹也被推到了风口浪尖。他应该如何迅速平息事件，把公司带回正常的轨道呢？
“讨薪事件”的缘起是2011年8月，上海分公司销售总监胡大维的一笔有争议的销售。当时，有一位顾客看中了SOHO中国在上海的中山广场项目，有意购买其中的三套物业，总价值约3000余万元。但根据SOHO中国规定，只有购买金额达到5000万元以上的才能算作公司的大客户，并获得在开盘之前优先选房的资格。
由于这位顾客的购买金额已经达到了3000万元，为了促成这笔业务的完成，胡大维与这位顾客达成了私下协议。这位顾客在名义上购买四套物业，获得优先选房权，并按四套房的总价支付10%的购房款。事后，协议上多付的一套房子，由销售人员转手卖给其他客户，也就是这位顾客实际仍只是购买三套物业。为了保障双方的权益，胡大维的销售团队与这位顾客签署了一份额外的“承诺书”。
但是，这份私下协议并没有得到SOHO中国上海分公司的认可，由于购买物业的客户没有在合同规定的期限内缴清四套房屋的首付款，SOHO中国上海分公司向法院起诉了这个顾客。
同时，SOHO中国上海分公司还对涉事的胡大维团队采取相应处罚措施，开始暂停向胡大维的团队支付所有佣金。
这一做法遭到了胡大维及其销售团队的强烈反对。胡大维表示，这一“变通”做法，是在得到了SOHO中国上海总经理闫伟的授意、许可下执行的，毕竟涉及金额巨大，他自己不敢擅自主张。于是，胡大维代表自己手下的40多名销售人员去向闫伟讨要佣金。不过在交谈中，双方发生激烈争执，闫伟一怒之下甚至抓起会议室的杯子泼了胡大维一脸茶水。
事情开始陷入恶性循环，讨薪未果的胡大维连夜发表微薄，称SOHO中国上海公司拖欠员工血汗几百余万不发，员工代表们向上海公司抗议。并称上海公司负责人一手遮天，公司政策朝令夕改，导致员工怨声载道，销售团队内部也因其不公平的管理而矛盾白热化。同时，被欠薪的部分销售人员还聚集在SOHO中国上海分公司门口进行抗议。
“讨薪事件”不仅让SOHO中国在上海的业务陷入混乱，同时带来了非常恶劣的影响。仔细分析本起事件的起因，SOHO中国独创的“席位制”销售模式成为了风险的源头。
为了降低销售团队的管理成本，同时刺激销售人员的工作热情，SOHO中国上海分公司在2011年9月就解散了内部销售团队。在销售部门，只设销售总监，每个销售总监在上海分公司拥有一个销售“席位”。销售总监分别以个人名义成立公司，由各自成立的公司雇佣销售人员，再以类似“劳务派遣”的方式为SOHO中国开展销售工作。根据这种模式，销售总监聘用的所有销售人员都不再与SOHO中国直接签约，SOHO中国由此也可以不用负担这些销售人员的底薪和社保。
在SOHO中国上海分公司共有7位销售总监，他们率领的团队人数不一，最大团队超过80人，最小的团队约20多人，SOHO中国在上海的销售人员总数约200人左右。因为公司不再对销售人员统一管理，销售人员的薪酬完全取决于实现销售后的佣金。而“席位制”销售模式一开始之所以能取得非常好的业绩，就在于其佣金的激励效应。SOHO中国规定的销售佣金比例高达1%，后来甚至提升至1.5%，而业内的平均水平其实只有0.2%~0.3%，有些销售代理公司甚至低至0.08%。
在高佣金的刺激之下，销售人员心甘情愿不拿底薪、早出晚归，承担超强的工作压力。可以说销售佣金是销售团队得以保持高效率工作的最主要原因。潘石屹带领的销售团队长期以来保持强劲的风格的最大动力也是高额的佣金。一旦，销售人员的佣金不能兑现，销售人员的热情和斗志将荡然无存。
SOHO中国之所以会创立如此“席位制”销售模式，还有一个非常重要的原因就在于希望减少由公司直接雇佣的员工数量，以此控制销售成本。在房地产行业不愿意长期“养”销售团队，也是一个普遍的心态。诸如SOHO中国这样的大型房企，在一个城市可能要一到两年才会有一个新的项目，存在销售断档期。如果公司与销售人员直接签长期合同，在无楼可卖时，继续领取固定薪水的销售人员，势必增加公司人力成本。因此，一般情况下，开发商会与房地产销售代理公司合作，按项目由代理公司派遣销售人员。为了提高销售人员的工作质量，SOHO中国没有选择与销售代理公司合作，而是将“劳务派遣”的关系转移到销售总监身上，采取“席位制”销售模式。
此次“讨薪事件”的出现，不仅仅是对SOHO中国创立的“席位制”销售模式的挑战，同时也是对SOHO中国核心利益的巨大挑战。面对这样的考验，潘石屹应该拿出什么应对措施呢？
潘石屹的战术
1.强硬回应，打诚信牌
事情发生之时，潘石屹正与张欣在以色列海法朝圣，面对突如其来的危机，潘石屹冷静应对。
