企业品牌是企业最核心的竞争力。十多年来，王传福把品牌放在企业发展战略的关键位置，走出了一条卓越的品牌之路，比亚迪立志打造中国的世界名牌。
挑毛病挑出好品质
电池和汽车这两个领域靠的都是产品的品质和服务。
如果说，电池领域大客户的订单是对比亚迪品质的最有力证明，那么在汽车上，F3的成功无疑是最好的证明。正如夏治冰所说：“大家想想，原来比亚迪的知名度几乎没有，市场的认可度没有，消费者体验也没有，是在一个完全陌生的平台上。为什么上市后销量能逐步攀升，正是我们以前坚持的品质路线得到了很好的市场回报，使我们卖出的车得到用户的良好口碑，对新用户也产生了推动作用。”
总的来说，比亚迪从以下几个方面打造品质：
1．设计
王传福对打造好品质有独特的理解：无论是汽车还是手机、电池，都是设计占主体，设计决定了产品70％甚至更高比例的品质。这也正是比亚迪上万名工程师的任务所在。只有研发设计好了，才可能使生产过程中的变量降到最小。
王传福坚持要成为一个电池专家和一个汽车专家。只有这样，他才有把握掌控对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法降低成本和提高品质。
比亚迪的电池次品率之低是可以用数据来说明的：1999~2001年，比亚迪退货价值分别只占当年集团营业额的3.98％、1.56％和1.19％，这么“低量”的退货在电池企业中极为少见。
2．质量管理
在品质的改进中，王传福得到了国际大公司的“教导”。OEM企业在国际分工中可以得到的，除了加工的微薄利润外，更重要的是可以学习大公司的管理方法。王传福就是从这里学到了先进的品质管理方法。
在与摩托罗拉、诺基亚等的合作中，对方直接派人进驻比亚迪，用管理学上流行的“六西格玛（6SIGMA）”方法对电池的质量进行控制监督。摩托罗拉的质检要求是西格玛，即百万次操作仅允许3、4次失误。
所谓的“六西格玛质量计划”，是建立在测量、试验和统计学基础上的质量管理方法。希腊字母σ（音“西格玛”，大写为Σ）是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。“六西格玛质量水平”
表示在百万次生产或服务过程中出现缺陷的机会不到3、4个，即达到99.9997％的合格率。
量少问题少，而量大问题就多。你在不同的高度，看到的景色是不同的。电池方面的一些问题，如安全问题，当你做到100万块的时候才可能发现，有些问题甚至要等你做到1000万块后才能发现。电池比亚迪做了几千万块了，因此可以看出电池中很多非常隐蔽的小概率的问题，而这些问题可以在电动汽车电池中加以防范。
第一次来比亚迪参观的摩托罗拉、诺基亚，无不对比亚迪的生产方式感到惊讶，担心比亚迪能否避免人工操作带来的变量。
（摩托罗拉）专门派人进驻比亚迪观察了半年，对一块电池品质做测试，对百万块以上电池质量保证做论证。最终，比亚迪获得了认同。
现在，摩托罗拉不再怀疑比亚迪的品质，而且发现半自动线不会出现全自动化生产线批量出错的毛病，避免发生几千万块电池被召回的状况。如今，比亚迪的锂电池已经占了全球60％的份额，做到了绝对垄断。
3．测试和检测
品质控制是比亚迪汽车的工作重点之一。在比亚迪汽车，从事品质控制的员工达500人之多，该部门经理在公司内部被戏称为“挑毛病经理”。
这帮人就负责“挑毛病”，从产品开发到设计、生产和销售、最终服务环节执行严格的品质控制标准。这一专职的品质保证队伍与不同的部门合作，负责制定品质保证模式和按客户指定需要的品质制定的管理目标、政策和计划。在整个汽车生产过程中，采用广泛的测试和监控。
为了控制汽车品质，比亚迪汽车引进了世界领先的汽车整车和零部件检测设备，其“汽车及零部件检测中心”、“汽车工程研究院”和“电动汽车研究所”都位于比亚迪坪山厂区西北部的六角大楼。汽车的出炉要经过层层测试。
照镜子战略
王传福的成功除了得益于自己对技术的自信，还有对企业经营方向的精准定位，这种拿捏不是凭借一身虎胆和激情，而是来自市场的反馈。
1995年，比亚迪成立之初，王传福就像大部分推销人员一样拿着自己的产品到处推销，见人就介绍，说着“怎么样，产品还可以吧？”这样一类话。
王传福还曾经找到摩托罗拉想寻求合作，对方来厂里转了一圈以后告别时说，“有可能的话我们若干年后再合作吧。”对方无论如何也没想和这样一个小厂合作，王传福现在回想起来觉得很幼稚，这是市场定位偏失。
其实，电池市场分为三个层次，比如手机电池，第一个层次是“replacement”，顾客以小品牌为主，价格低利润低；第二个层次的客户是“波导”、“TCL”这一类国产手机，价格稳定；第三个层次是“摩托罗拉”、“诺基亚”等全球品牌，价格不高但出货量大，对电池企业有自主知识产权产品、环保认证、人权保护等要求。
经过被摩托罗拉取笑事件以后，王传福明白企业要有市场定位，给自己一面镜子，知道自己长什么模样，寻找门当户对的合作伙伴。
吃一堑，长一智，比亚迪在电池各个领域都从第一层扎实做起，包括比亚迪进入手提电脑电池领域。王传福很清楚在这个领域，比亚迪还没有名气，还得从“第一层”做起。“第一层”是积累经验、积累技术，是从量变到质变的跳板。
王传福凭借稳扎稳打的作风不断向未知领域扩展，短短10年时间内迅速成长为IT及电子零部件的世界级制造企业，为全球第二大移动能源供应商，被誉为“制造业基因携带者”，“国际OEM（OriginalEquipmentManufacturer，原始设备制造商，指一个公司根据自己的规格设计和生产一个产品，然后将其出售给另一家公司来冠注商标和分销，简称OEM）皇帝”和“世界OEM‘隐形冠军’”。
在中国的企业管理者中，王传福就是经常为比亚迪、为自己照镜子的人。
在中国目前的企业转型阶段，每个人都渴望成功，都渴望做出一番事业。拥有越多，就会被认可能力越强。
王传福这个有无限激情的人，感性且追求突变，理性且追求卓越；但如今，他开始变得宽容与平和，并力戒因情绪激动而无法深入事情的本质。
从做电池开始到如今驰骋在汽车领域，从二十几个员工的小工厂到如今的十几万工人的世界工厂，从250万的最初投资到如今的几百亿的市值……每一次成功的资本行动都带给比亚迪巨大的发展和飞跃，王传福喜欢给比亚迪照镜子，以市场为镜鉴己之优劣。
他经常自言自语——比亚迪有没有名并不重要，重要的是有更多的企业成为比亚迪的客户，我们应当把注意力放到客户身上；而不是注重头上的光环。一个成熟的公司，受人尊敬不是在口头上，而是心理上的感受。
这些年，比亚迪从公司治理、技术与产品上悄然走向成熟，深圳这座城市也在从喧嚣走向平淡，制度与文化开始成为这座城市中的企业之主流。照过太多繁荣的花色各异的镜子，深圳在回归理性，而与深圳同血脉的王传福也明白：做企业做管理还是要像人一样有机成长，一种健壮、健康的成长。
许多企业学会了买卖自己，TCL就是典型，买了汤姆逊，买了阿尔卡特，卖了TCL楼宇科技，现在又卖电脑——“吃进的是草，挤出去的是奶。”究竟什么是自己的核心业务，我们都应该清醒地反思自己。
王传福的偏执有些“不撞南墙不回头”，其实这是源自他对技术的自信。他相信自己的技术，更多的时候他有一种“打破砂锅问到底”的科研精神。这精神也移植到了他的企业中，比亚迪以代工逐步起家，王传福从企业的管理细节着手，扎扎实实地做强企业。
目前，中国的很多企业自己辛苦栽树，还没结果就亲手“转送”给了别人；挖了无数的坑，永远离水面都只有一米。
如此频繁地种树，年年种，月月种，喜欢冒险地进行“掘井运动”，不但没有得到成活率高的树，反而自己口渴得难受；越不培养，越频繁挖掘，结果自然是不言而喻。
王传福和他带领的比亚迪告诉我们，做企业一定要照市场和核心技术的镜子，今天专注可能不成功，明天可能不成功，终有一天会成功——努力不一定成功，但放弃根本就不会成功。
“YKK”做拉链占据了全球52％的份额，“罗技”把小小鼠标做到了全球第一，“格兰仕”让微波炉称雄全球，“三笑”让牙刷成为全球的No.1，“聚龙”的指甲钳拥有专利300多件……这些企业每天在照市场与管理的镜子，没有害怕自己的丑陋，也没有自己给自己加雾水。正是这种信念，让他们取得了今天经营上的成功。
我们看到，很多企业家并不愿坦然地站在清晰的镜子前照照企业“花白的头发”，不愿看到自己“脸上的皱纹”，更不愿看清企业自身的肌体是否已臃肿不堪，而情愿听任别人怎么说，情愿等下属拿着哈哈镜在面前晃来晃去，而经营的真相往往被掩盖殆尽。
这让我们分明看到一种真相——做企业必须用心、用脑去经常照镜子，要自己勇敢地去站到真实的、清晰的镜子面前，之后不断地修正自己的缺陷与不足，同时也要看到自己的优势和完美。
王传福正是有了“照镜子”的本事，令自己的事业突飞猛进。选择充电电池是这样，从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市，乃至力排重议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，王传福都表现了“舍我其谁”的独到眼光和对自己的深信不疑。
大客户战略
企业80％的利润来自20％的大客户，他们是你的摇钱树。
那么，如何区分现有客户？如何留住优质客户？如何培植大客户？
如何收获大利润？从王传福的身上你能找到准确的答案。
据了解，锂电池自1990年由索尼首次成功产业化以来，在市场上推广迅速，被广泛用于各种电子设备。
近年来，手机、数码相机、笔记本电脑等数码产品的高速发展，给锂电池的发展带来了广阔的空间。由于我国有着得天独厚的、丰富的锂矿资源，是发展锂电池的最大优势之一，这给我国企业带来了难得的机遇。
1997年，金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格暴跌20~40％，日系厂商盈亏线持续紧张，比亚迪的低成本优势越发显得游刃有余。飞利浦、松下、索尼甚至通用，也先后向比亚迪发出了令人激动的大额采购订单。
在镍镉电池市场，王传福用了3年时间，抢占了全球近40％的市场份额；比亚迪已经成为镍镉电池当之无愧的老大，但是，这是在日系厂商有计划撤离镍镉电池生产的基础上获得的成就，心高气傲的王传福，岂能甘心只分镍镉电池一杯羹？他的眼光已经瞄向了更具市场前景的锂离子电池。
1998年，比亚迪锂离子电池生产工艺技术逐步成熟，达到批量生产能力。王传福组建里比公司（即现在的深圳市里比电池有限公司），专门负责生产锂离子电池产品。
王传福向外界透露比亚迪的制胜策略，“我们在向客户作品质承诺时，往往故意将100分的产品说成90分，从不夸大自身的产品。这样，客户在拿到产品做测试时，往往会得到超出预期的效果，也就会对比亚迪的产品形成信赖。”
多年的经商经历，王传福的朋友越来越多，资源越来越广，路子也越来越宽，“雪球”越来越大，100万元，1000万元……涉足商海8年，从一无所有到囤金数亿元。他有理由回首他曾经的足迹和辉煌；经过1998~2001年飞速而稳定的发展，王传福的身后留下了一串让竞争对手尊敬和备受煎熬的数字：
在全球二次充电市场，比亚迪生产的遥控玩具电池占有38％的市场份额，电动工具占39％的份额——无绳电话占72％的市场份额，已经是第4年排名第一了，而王传福新的经济增长点——移动电话充电电池占23％……
王传福说，生命有一种硬度，你若有不屈的灵魂，脚下就一定会有一片坚实的土地。
在20世纪90年代之初，充电电池市场几乎是日本厂商的天下，三洋、索尼、东芝、松下等制造商占据着全球90%的市场。直到近几年中国锂离子电池产业化，才有了长足的进步，深圳比亚迪公司即为其中的佼佼者。
由于生产技术不一样，他们的成本可以比日本厂商低30~40％，性能却有过之而无不及。凭借巨大的成本优势，比亚迪先后拿下中国台湾大霸、日本NIKKO公司、飞利浦、伟易达（V-tech）等厂商的大额订单。
而承接摩托罗拉和爱立信的手机电池业务，更让比亚迪一跃成为三洋之后全球第二大电池供应商，以及三洋索尼之后的全球第三大锂电池供应商。
日系厂商因此受到空前的冲击，如松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损，早已被比亚迪甩在身后。
王传福说，比亚迪的每一款新产品，都遵从了二次充电电池市场的三个层次来发展。在镍镉电池处于最高层次时，锂离子电池刚刚处于第一层次。他说这是一个必要的过程。只有通过第一和第二层次市场的历练和积淀，才有底气和实力进入第三层次。在锂离子电池积淀两年后，洞若观火的王传福开始有步骤地接触大客户。
大客户一般都有严格的质量管理体系和工序体系，这就要求为其提供产品的企业也必须适应这些体系，从而能够相应提高供货企业自身的生产水平。明察秋毫的王传福还知道，大客户的意义还在于能带来更多的大客户。
功夫不负有心人，王传福刻苦钻研，终于在无绳电话电池领域取得了突破进展：研制出独特设计的增加剂，使性能受气候影响的电池在高温条件下，也能保持稳定性。
王传福取得了大客户摩托罗拉的信任，这一类大客户对质量管理体系和工序体系有更高的要求，要争取到他们就必须提高自身的水平。
2000年初，深圳的天已经是一片春光明媚，一场争取大客户——摩托罗拉的战役，在比亚迪锂离子公司悄然打响。
为攻下这个前所未有的大客户，王传福亲任专门小组组长，技术部、品质部等部门协调作战。当时锂电池公司所有的人都在一个大办公室中，王传福总是加班到最晚的人，还经常和员工一起准备材料和样品，测试设备。
摩托罗拉这样的大客户不仅对配套产品有极高的品质要求，更重视配套厂商有无技术发展潜力、环保认证、人权保护等。摩托罗拉公司专门派人进驻比亚迪观察了半年，对一枚电池品质做测试，对百万枚以上质量保证做论证。最终，王传福获得了认同。
王传福说，对摩托罗拉这样的大客户，我们要做的，就是根据他们的要求，不断地改变自己，当他们的要求提完了，也是在合同上签字的时候了。
