四通是我24年企业生涯中，受到熏陶和锻炼最大的企业，也是我遇到过的企业政治最复杂、权利斗争最激烈的企业。这也许是改革开放未久，“文革”的残留还影响着人们；也许是四通在创办的初期缺乏成熟的经验，留下了一些后遗症；当然也存在加入四通的人鱼龙混杂，利用公司制度和管理的不健全，钻空子；但无论怎样，只要领导核心目标一致，团结一心，不断成熟，企业照样可以在风浪中前进。但四通的问题在于，首先出问题的恰恰都在上层的核心领导或主要领导，这样一来，四通的命运就可想而知了。
“倒沈”活动
“六四”之后，沈国钧由于一直在南方，没有过分介入运动，被推到前台，顶替万润南留下的空缺，担当四通集团的董事长和总裁。风头一旦过去，沈国钧的位置成为权力斗争的焦点。
沈国钧毕业于北京大学数学系，长时间在科学院计划局工作。1980年前后，为院部管理项目被派到计算中心工作。四通成立不久，他抛弃科学院的铁饭碗，与万润南一起创办了四通。沈国钧是典型的知识分子，坐而论道，能说不能做。
在运作企业方面要说掌管大局，可这么多年他连珠海的一家小公司也没办出名堂。将刚刚卷入政治风暴、人心惶惶、业务几近停滞的四通交给他，让其担任四通新掌舵人挽狂澜于既倒，的确也难为了他。
后来有一篇文章在描述这段历史的时候这样写道：
在万离开后，由沈国钧任总裁的四通增速开始直线下滑，年均增长只有16%（营收1988年10亿，1990年是13亿），这跟前三年300%的年增速比简直是天上地下。
文章继续写道：
因为在这两年里，四通已积累起来的相当规模的资产不但没有发挥应有的规模效应，反而因利益一直无法落实到个人而导致内部人开始胡乱处置自己属下的财产。这才有了一家IT公司居然在全国各地买地的情形，甚至还在杭州买了800亩墓地，而仅地产一项四通就沉淀进资金达数亿。段永基说：“当时四通内部很混乱，根本没有时间管理业务。”
文章还写道：
而主导中文打字机业务的段因为比较用心和相对专注因而业绩表现出色，加上得到了政府的认可，到1991年时段得以正式以常务副总裁之职执掌四通。
这篇文章写得虽然大体属实，但文章的指向和最后一段的内容，很容易让人怀疑是否是段永基的授意。
万润南走后，论能力和威信，段永基肯定在其他人之上。居于沈国钧之下本是一件情势所迫的事情。但风头一过，在沈国钧这样一个不明白的人领导下工作，不仅段永基别扭，很多干部也都不习惯。
大概在1990年中，段永基曾召集一些副总裁包括我、陈永长、朱希铎、郑洪如等十来个人在林业大学的一个会议室开会，议论的主题就是沈国钧当总裁是否合适的问题。
另一次在夜间，司机把我们拉到什么地方大家也未搞清楚，电话通知也没说开什么会。到那之后一看基本还是那几个人，话题仍然是沈国钧，段永基把沈国钧当政之后的一些不太规范的个人行为说与大家。
两次会的与会人员都不是傻子，并没有人真正表态并与之呼应。虽然大家对沈国钧的能力与水平不敢苟同，但也没有谁希望外部创伤刚刚愈合的四通，再次面临内部分裂的局面。两次会我也一言未发，我是觉得这种做法不够光明正大，有点阴谋诡计的味道。让老沈下台我并不反对，但为什么不可以在董事会上公开讨论呢？暗地里搞动作终非君子之风。
此后，老段和老沈之间的矛盾逐渐公开化了。人与人之间的别扭必然影响到业务开展，也在干部中产生了很不好的消极影响。老谋深算的沈国钧自然不会听任宰割。
有一次，党委书记马明柱悄悄通知我，到海淀区区委书记办公室一趟，我莫名其妙地去了之后，区委书记把我介绍给国家安全机关的两个人。他们说：
请你证实一件事。几个月前在国贸开合资公司董事会时，段永基是否当着日本人的面谈过中国与以色列的关系问题？我暗暗吃了一惊，回答说：我负责会议记录和会议纪要的整理，精力都集中在那里，不记得他们说什么了。见我这样说，他们便不再问我什么了。回集团后，我问马明柱这是怎么回事？马明柱一边摇头一边叹气说：唉，还不是那老哥儿俩互相闹的？
段与沈两人都是公司的元老，后期四通的一、二号人物。他们之间的明争暗斗，干部们看在眼里，急在心上，请示工作左右为难。大家除了经常一起议论、叹气、不满外，拿不出什么解决办法来。公司跛脚而行，人们心头一片阴影。
1992年，沈国钧终于将总裁职位让与段永基，他自己只担任董事长，李文俊副总裁被提拔为副董事长。一场闹了好一阵子的矛盾，突然间解决了，反而让人疑虑重重，觉得不可思议。有人告诉我，段和沈之间达成了妥协，存在某种交易。由于没有证据，人们只能半信半疑。
四通公司的二元权力结构必然造成管理上的混乱：段永基作为总裁主政公司一切业务，唯独不管沈的事。沈国钧作为四通的董事长，名义上有权监督总裁的工作，还可以做自己想做的任何事情，包括办自己的公司、银行贷款、为人担保等，这为公司后来的混乱埋下了巨大的祸根。
四通内部的权力斗争告一段落，但并没有停止。
香港上市——一针强心剂
1992年段永基执掌四通后，他所做的最重要的一件事，就是筹备在香港上市。在此问题上，四通高层的认识出奇地一致，没有人为此作梗。这是少有的一段宁静。聪明的人都在琢磨：难得呀，不会又有什么事吧？
对于到香港上市这件事，一则当时懂得的人很少，二则在我们大多数人看来，刚刚恢复点儿元气的四通，以当时的条件，到香港去上市，难度大了点儿。
因为那个时候，整个中国，尤其纯民营企业，在香港上市的凤毛麟角。因此没有几个人会想到四通真的能通过，更没有几个人会想这件事与我们有什么关系。
但这件事居然被鼓捣成了。
1993年8月16日完成四通股票在香港的挂牌上市，发行总股本6亿股，四通资产的42%被作为法人股打包进上市公司，2000名职工分到了1500万股内部职工股，占当时总股本的2.5%。筹集的资金大约6亿—7亿港币。
当时，我们很少有人研究招股书的一些细节。厚厚的招股书拿在手里，粗粗一翻，只记得作为董事长的沈国钧、作为总裁的段永基以及其他在上市公司挂职的高级干部，年薪都在一二百万以上，这才让我们大吃一惊。
那时像我这样的四通副总裁每月工资也不足万元，与他们相比简直天地之别。此时我们才意识到，在上市的问题上怎么会这样高度一致——原来里面隐藏着巨大的利益。在这个问题上，已经体现了一次后来讨论“树立打工意识”
的意义和目的。只是善良的四通人当时没有觉察到。
这次上市，四通的其他干部与员工只分得2.5%，简直是九牛一毛。那么2.5%之外的大部分归了谁，只有鬼知道。
记得我本人当时得到6万的股票，每股作价1.26元，好像只交了十分之一的钱。同时还有60万的认股权证。估计其他副总裁一级与我的所得也大同小异。1994年中，当股价升到2.2元时，我卖了4万股，得了8万块钱，这是我有史以来一次性得到过的最大一笔钱。
有人得知情况，指责我说：作为副总裁，卖掉股票是对四通没有信心的表现。并说股票还会大涨，我心里知道，四通股票大涨是不可能的。当主要领导人把个人利益放在大家前头的时候，不可能继续带领大家前进了。据我的记忆，四通在香港的股票后来跌到只有几毛港币，与垃圾差不多。
后来我的认股权证全都化作了废纸。别人是否如此，我不知道。
至于沈、段以及其他在股份公司挂名的干部在香港上市问题上，到底得到多少好处，没有人知道。
香港上市的成功成为段永基做总裁之后最重要的资本，似乎也向别人包括反对他的人证明了：“别人做不到的事我做到了，只有我行。”他个人的最大变化是，跑香港和国外的时候多了。行事开始独断专行。很多事情不经商量，一个人就定了。半年一年后出事了，才想起四通还有一个董事会，还有一个总裁办公会。但损失已经造成，却从没有过自责和收敛。之所以如此，我想也许与“6·11”的打击有关，在他看来，可以相信、可以商量的人几乎没有了。
四通上市带来的另一个后果是，上市筹集到的6亿—7亿港币，像打了一针强心剂，让段永基等一些人有一种大功告成、钱多得花不完的兴奋。于是，一轮胡乱投资、胡乱花钱的热潮在四通兴起。四通高层的这样一些行为很快有了报应。
多元化——“中国的IBM”梦想破灭
1992年邓小平南方谈话之后带来了又一次思想解放，也掀起了全国性的投资热潮。到第三季度有关部门就已经提出“经济过热”。当时最热的就是房地产和股票。在一夜暴富的氛围弥漫之下，当时没有涉足这两个行业的中国企业恐怕不多。
当时四通的MS—2401打字机正处在市场爆发期的巅峰状态。段永基后来回忆说：“在1992年、1993年时，我们四通集团的纯利就达到了三四个亿，销售额的70%、利润的90%都是依靠打字机系列产品。”由于钱来得太容易了，简直不像是从实业中一分一分挣来的，四通人的尾巴都翘到天上了。
段永基此时提出了“第二次创业”及“与巨人同行”等后来引起很大争议的概念。四通在这一思想的指导下，与松下电工、与康柏、与三菱半导体等都建立了合资公司。由于四通的股份所占甚小（都在10%以下），除了松下电工起到过一定的作用外，其他大都未对四通的整个发展起到任何作用。相反，四通在与巨人同行中，除了帮助这些巨人进入中国外，自己几乎没得到任何好处。
记得与三菱半导体成立合资公司时，段永基还动员过我。但此时我已加盟华为，且知道做半导体谈何容易（投资巨大）！根本没有看好这样的事。
把我带入四通的陈永长副总裁，后来去搞了一家与韩国食品企业合资的公司。
这种头脑发热赶上“经济过热”，顺势就把四通拉入了多元化的陷阱。万润南当年特别提出“谨慎进入其他领域”的企业原则，早就被一些人甩到爪哇国去了。
后来翻看《华为真相》一书，有一段文字讲到了华为在1992年孤注一掷投资亿元研制C&C08机的时代背景：
1992年前后的深圳，知识无用论盛行，房地产、股票泡沫正浓，很多人一夜之间暴富，更多的人沉浸在发横财的梦想之中。社会上弥漫着浮躁、投机取巧之风。真正做实业、做研究的企业却受到了很大冲击。大量企业转做赚钱快、相对容易的行业。华为却不为所动，坚定地开发万门数字程控交换机C&C08。
华为公司在资金极其困难的情况下（合资建立莫贝克筹集3900万元），不凑热闹，不赶时髦，在自己的领域专注前行。实践证明，这才是难得的企业品德。试想，四通上市那么有钱，如果拿出五分之一投入到研发中去，四通该是什么样子？但可惜沉浸在兴奋与躁动之中的四通领导人没有任正非的定力。
四通多元化最初的失败，是以储忠为首的一批人到珠海等地搞房地产。一年以后，回来交账，赔得叮当响。由于被骗、投资失误等，一下子损失了2.3亿元，公司上下一片震惊。这件事也成为后来段永基要“打倒”万家的一个重要口实。
储忠是万润南的三弟，头脑聪明，为人机灵，毕业于复旦大学。早年在银行系统干过。四通创立初期帮助万润南主管财务，应当说这方面的能力是很强的。
但是，无论如何精明，如果不经过深入分析，完全追逐浪潮，盲目进入自己不熟悉的领域，又没有专业人士指导，失败便是必然的。离开四通后，储忠后来还做过一段联合证券的总裁。
与此同时，四通还开始进入证券业。四通人搞IT出身，没有人懂证券，以为在一个领域成功了，其他都不在话下，这样的狂妄自大不知害过多少人？
段永基讲过这样一段故事：
1995年，一个学金融出身的人承包了四通在武汉的一个证券营业部，此人把营业部的公章私自进行了修改，将本该为“四通集团财务公司北京证券营业部驻武汉办事处”改成了“四通集团财务公司驻武汉办事处”，从而取得了进行国债交易的资格。这个人通过骗取的国债交易资格，从国债市场得到了两个多亿的盈利，但钱被他弄到哪里去了没人知道。后来国家取缔武汉的国债交易市场时，依照有关规定，四通集团必须还清这两亿多元的不合法盈利。四通不但不敢处理那个私改公章的人，还好吃好喝地供着他，希望他能讲清楚这两亿多元都花到什么地方去了。
段永基说：“有一次，和这个人同乘一班飞机，我坐普通的经济舱，他坐高级的头等舱，这个人问我：赚这么多钱，怎么还坐经济舱？我说：赚的钱都给你还债了。”
记得四通证券在很多地方设点，但从未听说赚过钱。传到耳朵里的，都是赔、赔、赔。真赔假赔没人知道，但是从未听说做这些事的个人赔了。可以看出当时四通的投资和管理多么地混乱！
这些项目基本靠个别人拍脑袋，没有严格论证，没有认真管理，大把的资金像水一样哗哗地流出去。总之，四通的多元化就像一场疯狂的“盛宴”，大块吃肉，大碗喝酒。“繁荣”的背后，是四通人清醒和理智的丧失。
多元化项目像一条又一条绳索，套在四通的脖子上，越勒越紧。
财务报警！
在写四通的多元化问题时，我翻箱倒柜把那些沉睡在箱底的文件找了出来。
发现一份1993年3月23日集团财务部写给“储忠及总裁委员会”的“紧急备忘录”。上面的第一句话就令我大吃一惊：“目前，由于集团财务支出大于收入，已使集团账号上存款不足50万元。故紧急报警！”
这份备忘录在短短的一页纸上，以简洁而急促的语气总结了财务危机的原因：一、集团对外投资较多，而且全靠贷款支出，长期收不回，利息却要长期负担。当年1—3月份已投资452万元，下一步还要对“扬州四通”、“江苏四通”、“松下四通”、“软件公司”进行投资，难以承受；二、长期贷款即便到期后也无法收回，如“四通大厦”、“职工宿舍”和“付到海外的房地产贷款”等。
备忘录表示：集团账上时时有透支危险。怎么办？继续贷款？财务公司也因拆借困难，不能随时贷款。
我还翻出了1994年7月20日审计部向董事会的汇报材料——“四通集团金融系统及秦皇岛房地产公司审计情况汇报”。
汇报写道：
……其中4.3亿元资金被房地产、股票和深圳国展、贝源公司等合作项目套牢。而集团财务根本不具备还款付息的能力，只能靠新增贷款解决。
审计部门最后警告：长此下去必将形成恶性循环，一旦国家形势有变，银根进一步紧缩，四通将面临一场经济危机！
